Портер, Майкл Юджин. Модель п'яти сил конкуренції майкла портера

08.12.2021

Матеріал із сайт

Біографія Портера

Майкл Юджин Портер (Michael Eugene Porter) - Американський економіст, провідний спеціаліст в галузі конкурентної стратегії та економічного розвитку країн і регіонів. Професор Гарвардської Школи Бізнесу, де керує програмою, що призначена для нових генеральних директорів великих корпорацій.
Праці Майкла Портера визнані урядами, корпораціями та представниками академічних кіл у всьому світі.
Це яскравий приклад людини, яка використала всі свої здібності на 100%, вміло розставляючи в житті пріоритети та цілі, домагаючись їх.
Народився у сім'ї армійського офіцера в містечку Анн-Арбор, штат Мічиган, 23 травня 1947 року. Має двох дочок, розлучений, живе у Брукліні, штат Массачусетс.

Освіта Майкла Портера

Державна середня школа у Нью-Джерсі, потім коледж.
У 1969 році закінчив Прінстонський університет за спеціальністю аерокосмічного машинобудування.
Потім була Гарвардська школа бізнесу в 1971 році - ступінь магістра з відзнакою, а потім ступінь доктора наук зі спеціалізації бізнес-економіка в 1973 році.

Кар'єра Портера

Був призначений Рональдом Рейганом Головою Комісії з промислової конкурентоспроможності за Президента.
Професор Портер працював провідним радником у вищого керівництва багатьох компаній, як у США, так і за кордоном. Ось далеко не повний перелік:

Shell,
Procter & Gamble,
Scott Mirale-Gro,
Sysco DuPont Caterpillar – Нідерланди,
Semiconductor Manufacturing Company – Таїланд.

В даний час є членом ради директорів двох публічних компаній: Thermo Fisher Scientific Corporation та Parametric Technology Corporation.
Також обіймає посаду старшого радника зі стратегії Boston Red Sox, основної команди бейсбольної ліги.
Консультував численні освітні та громадські організації щодо стратегічного розвитку.
Бере активну участь у наданні допомоги урядам у Сполучених Штатах і за кордоном.
Відіграє активну роль в американській економічній політиці виконавчої влади, Конгресу та міжнародних організацій.
Займані посади, членство та засновництво:
- у Виконавчому комітеті Ради з конкурентоспроможності.
- у приватному секторі конкурентоспроможності Американської організації, головних виконавчих директорів великих корпорацій, профспілок та університетів.
- Голова комісії опікунської ради для присудження щорічної корпоративної премії міністра торгівлі США.
Професор Портер був радником національних лідерів у багатьох країнах, оцінюючи їх у конкурентоспроможність. Серед них Вірменія, Колумбія, Ірландія, Нікарагуа, Росія, Руанда, Саудівська Аравія, Сінгапур, Тайвань і Великобританія.
Особисто очолив основні дослідження економічної стратегії уряду таких країн як Канада, Індія, Казахстан, Лівія, Нова Зеландія, Португалія та Таїланд.
В даний час керує Центром викладання та навчання ім. К. Роланда Крістенсена.

Нагороди і премії

1) 1973 - Премія з економіки Гарвардського університету за дослідження в галузі промислової організації.
2) 1980 - Премії Грем і Додд від Фінансової аналітичної організації.
3) 1985 рік – Премія Академії управління за книгу «Конкурентна перевага».
4) 1991 - Премія Чарльза Parlin за видатний внесок у галузі стратегії та маркетингу від американської Асоціації маркетингу.
5) 1997 - Лауреат премії Адама Сміта, за винятковий внесок у професійну економіку підприємств від Національної Асоціації бізнес-економістів.
6) 2001 рік - у Японії створено щорічну премію імені Портера. Схожа премія була заснована в 1951 на честь Демінга за внесок і розвиток в Японії якості у виробництві.
7) 2003 рік – найвища нагорода від Академії управління за внесок у наукове управління.
8) 2005 - почесний член Королівського товариства в Единбурзі. Також удостоєний медалі Дж. К. Гелбрейт від Американської економіки сільського господарства, відзначений владою Південної Кароліни за надання допомоги та сприяння економічному розвитку.
9) 2007 рік – книга Портера «Про охорону здоров'я» отримує премію Гамільтона як визначну працю.
10) 2008 - вперше в історії безпрецедентна премія від Департаменту торгівлі США.
Здобув шість нагород ім. McKinsey (нагорода в галузі маркетингу), у тому числі, вперше в історії нагородження перші чотири місця були присуджені Портеру.
Має почесні докторські ступені в США та ще у дев'яти країнах світу.
Здобув національні нагороди в Іспанії та Нікарагуа.

Введення Біографічні дані Основний внесок Оцінка Висновок
Короткі біографічні відомості народився 23 травня 1947 р. в Енн Арборі, штат Мічиган; у 1969-1977 рр. був резервістом армії США; отримав звання капітана; у 1969 р. отримав ступінь BSE у Прінстонському університеті, а потім ступеня магістра ділового адміністрування (1971) та доктора філософії (1973) у Гарвардському університеті; в 1973 р. був прийнятий на роботу в Гарвардський університет і в 1981 р. отримав посаду професора; у 1983-1985 рр. член президентської комісії з проблем конкуренції у промисловості.
Основні роботи
"Interbrand Choice, Strategy and Bilateral Market Power" (1976)
"Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" (1980)
“Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985) “Competition in Global Industries* (1986)
The Competitive Advantage of Nations (1990)
Резюме
Основні наукові цілі Майкла Портера полягали в тому, щоб пов'язати стратегію підприємства з прикладною мікроекономікою - дві області, що розглядалися раніше незалежно одна від одної, і створити моделі та методи проведення досліджень. Його друга головна книга, "Competitive Strategy" ("Конкурентна стратегія"), здійснила революцію у підходах до стратегій підприємств; третя книга М. Портера, "Competitive Advantage" ("Конкурентні переваги"), відобразила його перехід від аналізу конкуренції до створення міцних конкурентних переваг. Пізніше М. Портер сконцентрував зусилля на глобальному застосуванні
ні своїх стратегічних принципів, у тому числі розроблених ним уявлень про природу загальносвітової конкуренції та національних детермінантах конкуруючої сили. Вступ
Як один із найвпливовіших фахівців з проблем стратегії Майкл Портер багато в чому визначив основний напрямок розвитку теорій стратегії та конкуренції (насамперед у глобальному контексті) Його книги про конкурентні стратегії та конкурентні переваги читаються та обговорюються у всьому світі; ви навряд чи зустрінете (принаймні на Заході) володарів ступеня магістра ділового адміністрування, які не знали б назубок дві його найвідоміші моделі – «п'яти сил» та ціннісного ланцюжка. Спираючись на ці базові моделі, М. Портер виконав простий, проте надзвичайно корисний аналіз детермінант конкуренції та глобальних сил, що впливають на неї, а також способів і засобів забезпечення довгострокової конкурентоспроможності підприємства. Біографічні дані
Майкл Портер народився 1947 р. у штаті Мічиган у родині армійського офіцера. Він зумів зробити надзвичайну наукову кар'єру. Після закінчення університету Прінстона М. Портер отримав ступеня магістра ділового адміністрування і доктора філософії в Гарвардському університеті, причому кожен етап свого навчання він завершував з відзнакою. Незабаром після захисту докторської дисертації він отримав першу наукову посаду в Гарвардському університеті, а 1981 р., у віці тридцяти чотирьох років, став професором. З 1981 р. і тепер М. Портер продовжує працювати у Гарварді.
Протягом усієї наукової кар'єри М. Портер займався вивченням конкуренції, її елементів та детермінантів. Оі був також консультантом багатьох провідних компаній та радником урядів таких країн, як Канада та Нова Зеландія; на початку 1980-х років. він став членом створеної президентом Р. Рейганом Комісії з проблем конкуренції у промисловості. Основний внесок
У роботі "Competitive Strategy" (1980) М. Портер виклав новий революційний підхід до стратегії підприємства. Відкидаючи підходи, що застосовувалися в цій галузі, М. Портер використав для аналізу процесу розробки стратегії закони мікроекономіки. Першим кроком став розгляд стратегії як принцип, який міг би застосовуватися не тільки до окремих компаній, а й до цілих секторів промисловості. Аналіз стратегічних вимог різних галузей дозволив М. Портер розробити першу з його моделей, так звану модель п'яти сил (див. рис. 1).
Значення кожної з п'яти сил може змінюватися від галузі до галузі, однак, що враховуються разом, вони визначають значення довгострокової прибутковості. Ці

сили впливають ціни, встановлювані фірмами, до рівня допустимих витрат і суми інвестицій, необхідні успішної конкуренції у окремій галузі. Загроза появи па ринку нових конкурентів обмежує ринкову частку, отже, і потенційні прибутки; ринкова влада покупців та постачальників призводить до зниження граничних показників прибутковості; Наявність товарів-замінників може призвести до зниження обсягу випуску галузі. Величина кожної з п'яти сил є функцією "галузевої структури", яка визначається так само, як "основні економічні та технологічні характеристики галузі" (1990: 35).
Його друга модель описує звані генеричні (родові) стратегії. На думку М. Портера, кожна компанія має чотири основні стратегічні варіанти вибору (див. рис. 2). Для визначення майбутньої генерічної стратегії необхідно вирішити дві такі проблеми: (1) вибрати простір для ведення конкурентної боротьби, тобто вирішити, чи буде компанія прагнути на широкий ринок або обмежиться конкретними цільовими сегментами; (2) вибрати конкурентну перевагу - лідерство з витрат або диференціювання товару.

Лідерство з витрат	Диференціювання
Фокус на витратах	Фокус на диференціації

Широка
ціль
ОБЛАСТЬ
КОНКУРЕНЦІЇ
Обмежена
ціль

КОНКУРЕНТНА ПЕРЕВАГИ Нижчі витрати Диференціювання

Джерело-. Porter (1980)

М. Портер ясно дає зрозуміти, що у жодної галузі немає єдиної найкращої стратегії; зокрема у галузях, які він розглядає як приклад - авто- та суднобудування - різні фірми використовують різні стратегії. Хоча в кожній галузі діють одні й ті ж п'ять конкурентних сил, реакції на них, як зазначалося вище, можуть мати різний характер.
Нарешті, М. Портер запроваджує концепцію ціннісного ланцюжка (див. рис. 3). По суті, ціннісний ланцюжок враховує всі дії фірми, що призводять до підвищення цінності її товару. Основними видами діяльності є ті, які пов'язані з виробництвом товару та його доставкою споживачеві. Допоміжні види діяльності сприяють безпосередньому збільшенню цінності, як, наприклад, технологічний розвиток, або дозволяють компанії діяти більш ефективно: «фірми отримують конкурентну перевагу за рахунок усвідомлення нових напрямків своєї діяльності, нових процедур, нових технологій чи нових вихідних матеріалів» (1990: 41) . М. Портер вважає, що ціннісний ланцюжок має винятково важливе значення, оскільки він показує, що фірма є чимось більшим, ніж простий набір видів діяльності; всі дії фірми пов'язані один з одним і завдяки цим взаємозв'язкам можуть здійснюватись необхідні компроміси. Для того щоб успішно реагувати на зовнішні впливи галузі та забезпечити досягнення конкурентних цілей, фірма має вирішити, які з цих видів діяльності мають бути оптимізовані.

У роботі «Competition in Global Industries» («Конкуренція у глобальних галузях») (1986) М. Портер та його колеги застосовують принципи аналізу конкурентної стратегії до компаній, що оперують на міжнародних ринках. Як і колись, спираючись на результати галузевого аналізу, М. Портер визначає два типи міжнародної конкуренції. Відповідно до його класифікації існують мул'тівнутрішні галузі, в яких у кожній окремій країні існує своя власна конкуренція (наприклад, банківське обслуговування приватних осіб) та глобальні галузі. У цьому глобальної є така «галузь, у якій конкурентна позиція фірми у країні багато в чому залежить від її становища інших країнах, і навпаки» (1986:18). Як приклади таких галузей автор виділяє автомобілебудування та виробництво напівпровідникової техніки. На думку М. Портера, ключова різниця між двома типами галузей полягає в тому, що міжнародна конкуренція в мультивнутрішніх галузях має необов'язковий характер - компанії можуть самі вирішувати, чи конкурувати їм на закордонних ринках чи ні - тоді як конкуренція у глобальних галузях є неминучою.
Для міжнародної конкуренції характерно те, що види діяльності, що утворюють ціннісний ланцюжок, розподіляються між кількома різними країнами. Отже, крім вибору простору для конкуренції та типу конкурентної переваги, компанії також можуть вибрати варіанти своєї стратегії з урахуванням видів діяльності, що утворюють ціннісний ланцюжок (де вони здійснюються, іншими словами, яка їхня географічна концентрація), та їх координації (наскільки тісно вони пов'язані друг з другом). Звідси виникають чотири можливі варіанти: висока концентрація, висока координація (проста глобальна стратегія з ціннісним ланцюжком дій, що здійснюються в одному регіоні або країні, і відрізняється високою централізацією); висока концентрація, низька координація (стратегія, заснована на експорті та децентралізації маркетингової діяльності); низька концентрація, висока координація (стратегія об'ємних іноземних інвестицій при здійсненні географічному сенсі розсіяних, але добре скоординованих між собою операцій); низька концентрація, низька координація (стратегія, орієнтована країну, де децентралізовані дочірні підприємства приділяють основну увагу своїм власним ринків).
І тут жодної найкращої стратегії немає; кожна стратегія має застосування залежно від характеру конкуренції у галузі, який визначається п'ятьма основними силами. Можливі також випадки розсіювання одних видів діяльності, що визначають ціннісний ланцюжок, та концентрації інших; з іншого боку, висока дисперсність може вимагати глибшої координації. Важливо пам'ятати, що конкурентна перевага визначається переважно тим, як, а не де здійснюється той чи інший вид діяльності.
У "Competitive Advantage of Nations" ("Міжнародна конкуренція" ("Конкурентні переваги націй")) (1990) М. Портер розвиває аналіз конкуренції, визначаючи її національні та галузеві детермінанти. Висловлюючи уве
ренність у цьому, що «зрештою нації досягнуть успіху в окремих галузях, оскільки їхнє домашнє середовище є найбільш динамічним і найактивнішим, а також стимулює і підштовхує фірми до того, щоб вони підвищували і розширювали свої переваги» (1990: 71), учений виявляє детермінанти конкурентних сил, що діють на національному рівні. Він називає чотири детермінанти, які можна виявити в кожній країні та в кожній галузі: виробничі умови чи наявність у країні таких факторів виробництва, як необхідна для випуску продукції кваліфікована робоча сила чи промислова інфраструктура; умови попиту чи особливості ринку конкретного товару чи послуги; наявність підтримуючих або пов'язаних галузей, таких як постачальники або дистриб'ютори, які мають міжнародну конкурентоспроможність; характер стратегії фірми, її структури та особливостей суперництва з іншими компаніями, включаючи такі фактори, як організаційний та управлінський клімат, а також рівень та природа внутрішньої конкуренції.
Ці детермінанти становлять основу дії сил конкуренції всередині галузей: «Детермінанти національної переваги підкріплюють одне одного і з часом розростаються, сприяючи збільшенню конкурентної переваги у галузі» (1990: 132). Природа конкурентної переваги часто призводить до підвищення концентрації як в окремих галузях (машинобудування в Німеччині, електронна промисловість у Японії), так і в географічних зонах (на півночі Італії або в прирейнських областях та Баварії в Німеччині).
Важливий момент, на якому М. Портер робить особливий акцент, полягає в тому, що національна конкурентна перевага часто досягається внаслідок спочатку несприятливої обстановки, коли нації чи галузі вимушені активно реагувати на кинутий ним виклик. «Окремі недоліки факторів виробництва, могутні місцеві покупці, раннє насичення ринку, умілі міжнародні постачальники та інтенсивне внутрішнє суперництво можуть стати найважливішими умовами створення та збереження переваги. Тиск та несприятлива обстановка є потужними стимуляторами змін та інновацій» (1990: 174). Саме тому, коли нові промислові сили намагаються змінити існуючий порядок, нації переживають підйоми або спади (з точки зору конкурентної переваги). Оцінка
! "М 1 V. |, fi
Що представляє цінність як така, вперше викладена М. Портером ідея конкурентних перевагах, можливо, набуває ще більше значення у аналізі глобальної конкуренції та ідентифікації міжнародних конкурентних переваг. Як пояснює сам М. Портер, застосування знайдених ним фундаментальних понять (п'яти сил, генеричних стратегій, ціннісного ланцюжка) до міжнародної стратегії значно розширило і поглибило уявлення про цей предмет: -
; * Міжнародна стратегія зазвичай представлялася як вибір між загальною світовою стандартизацією і локальною специфікою або як протиріччя між економічними (великі високопродуктивні виробничі потужності) і політичними імперативами (локальна ситуація, місцеве виробництво)... причому ні та, ні інша характеристика не враховувала складність варіантів вибору міжнародної стратегії. Вибір фірмою її міжнародної стратегії має на увазі пошук конкурентної переваги за рахунок глобальної конфігурації/координації на всьому протязі ціннісного ланцюжка... Суть міжнародної стратегії полягає. не в знаходженні компромісу між концентрацією та дисперсністю, а в ослабленні чи усуненні протиріч між ними (1986: 35).
Знімаючи для менеджменту компаній з порядку денного проблему вибору між повною глобалізацією та повною локалізацією та надаючи основу для розробки більш передової стратегії, М. Портер пропонує їм широкі можливості та додаткову свободу маневру.
Деякі недоліки робіт М. Портера викликали низку справедливих критичних зауважень. Коли вимоги вільної торгівлі та експорт, що зростає, привнесуть елементи міжнародної конкуренції на вітчизняні ринки практично всіх галузей промисловості, запроваджені ним відмінності між мультивнутрішніми та глобальними галузями можуть зникнути. Його детермінанти конкуренції розглядаються деякими вченими надто спрощеними і такими, що не допускають достатніх можливостей вибору; однак привабливість моделей М. Портера якраз і полягає у їх простоті; він спонукає читачів використовувати їх як відправну точку для вивчення компромісів і зв'язків між різними елементами. При належному використанні ці моделі знесічують надзвичайно гнучкі можливості проведення аналізу, який допоможе прояснити ситуацію та визначити генеральний напрямок руху (особливо в рамках міжнародної стратегії). Висновок
Роботи Майкла Портера надали фірмам ефективні методи аналізу конкуренції та розробки стратегії як на внутрішніх, так і на міжнародних ринках. Визначивши точку перетину економічних та стратегічних завдань, М. Портер продемонстрував можливості їхнього спільного дослідження, що дозволило йому зробити важливий внесок у розвиток нашого розуміння стратегії та конкуренції.
Морген Уітцель, London Business School Durham University Business School

Майкл Портер народився 23 травня 1947 року в штаті Мічіган у родині офіцера американської армії. Закінчив Прінстонський університет, потім отримав ступінь магістра ділового адміністрування та доктора філософії в Гарвардському університеті, причому кожен етап навчання завершував з відзнакою. З 1973 року по теперішній час працює у школі бізнесу Гарвардського університету, з 1981 року – на посаді професора. Живе у Брукліні, штат Массачусетс.

Протягом усієї наукової кар'єри М. Портер займався вивченням конкуренції. Він був консультантом багатьох провідних компаній, таких як T&T, DuPont, Procter&Gmble та Royl Dutch/Shell, надавав послуги директорату lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp.і ThermoQuest Corp. Крім того, Портер працював консультантом і радником урядів Індії, Нової Зеландії, Канади та Португалії, в даний час є провідним спеціалістом з розвитку регіональної стратегії для президентів низки країн Центральної Америки.

Будучи одним із найвпливовіших фахівців у галузі менеджменту, Портер багато в чому визначив основні напрямки дослідження конкуренції (насамперед у глобальному контексті), запропонував моделі та методи такого дослідження. Йому вдалося пов'язати питання розробки стратегії підприємства та прикладну мікроекономіку, які раніше розглядалися незалежно одна від одної.

Він написав 17 книг та понад 60 статей. Серед найбільш відомих: «Конкурентна стратегія: методика аналізу галузей та конкурентів» ( Competitive Strtegy: Techiques for nlyzing Competitors) (1980), «Конкурентна перевага: як досягти високого результату та забезпечити його стійкість» ( Competitive dvntge: Creting nd Sustining Superior Performnce) (1985) та «Конкурентні переваги країн» ( Competitive dvntge of Ntions) (1990).

У своїй головній книзі "Конкурентна стратегія" Портер запропонував революційні підходи до розробки стратегії підприємства та окремих галузей економіки. Ця книга заснована на ретельному вивченні сотень компаній різних сфер бізнесу. Згідно з Портером, розробка конкурентної стратегії зводиться до чіткого формулювання того, якими мають бути цілі підприємства, які засоби та дії знадобляться для досягнення цих цілей, якими методами підприємство вестиме конкуренцію. Говорячи про стратегію, менеджери та консультанти часто використовують різну термінологію. Деякі говорять про «місію» або «завдання», маючи на увазі «мету», інші – про «тактику», маючи на увазі «поточні операції» або «виробничу діяльність». Однак у будь-яких термінах Головна умова при розробці конкурентної стратегії - розмежування цілей та коштів.

На малюнку 1Конкурентна стратегія представлена у вигляді схеми, названої Портером «Колесо конкурентної стратегії»:

вісь колеса - це цілікомпанії, що включають загальне визначення її конкурентних намірів, конкретних економічних та неекономічних завдань, результатів яких вона планує досягти;
спиці колеса - це кошти(Методи), за допомогою яких компанія прагне реалізувати свої основні цілі, ключові напрямки ділової політики.

По кожному пункту схеми коротко визначаються ключові моменти ділової політики (залежно від характеру бізнесу формулювання може бути більш-менш специфічні). Водночас цілі та напрямки є концепцією стратегії, яка виступає для компанії керівництвом, що визначає її розвиток та поведінку на ринку. Як і в колесі, спиці (методи) виходять із центру (цілей) і пов'язані один з одним; інакше колесо не покотиться.

У загальному вигляді розробка конкурентної стратегії пов'язана з розглядом ключових факторів, що визначають для організації межі її можливостей. Мал. 2). Переваги та слабкості компанії - у структурі її активів та компетенцій порівняно з конкурентами, включаючи фінансові ресурси, технологічний стан, впізнаваність брендів та ін. Переваги та слабкості у поєднанні з індивідуальними цінностями визначають внутрішні обмеження вибору стратегії.

Не менш важливо при розробці конкурентної стратегії врахувати зовнішні по відношенню до компанії фактори, що задаються її оточенням. Поняття «оточення» розуміється Портером дуже широко, воно включає дію як економічних, і соціальних сил. Ключовим елементом довкілля підприємства є галузь (галузі), у якій конкурує: структура галузі значною мірою визначає правила гри, і навіть допустимі варіанти конкурентних стратегій. Оскільки зовнішні чинники, зазвичай, впливають попри всі компанії галузі одночасно, облік сил, діючих поза галузі, щодо менш значущий розробки успішної конкурентної стратегії, важливіше можливості конкретної підприємства взаємодіяти з цими силами.

Інтенсивність конкуренції у галузі - явище далеко не випадкове. Вона визначається економічною структурою галузі, а чи не суб'єктивними чинниками (наприклад, везінням чи особливостями поведінки діючих конкурентів). Згідно з Портером, стан конкуренції в галузі залежить від дії п'яти. основних конкурентних сил (Мал. 3). Сукупний вплив цих сил визначає кінцевий потенціал прибутковості у галузі, що вимірюється як довгостроковий показник прибутку на інвестований капітал. Галузі значно різняться за потенціалом прибутковості, оскільки різні які у них конкурентні сили. При інтенсивному їхньому впливі (наприклад, у таких галузях, як виробництво автомобільних шин, паперова промисловість, чорна металургія) компанії не одержують вражаючих прибутків. При відносно помірному впливі високі прибутки - звичайне явище (у виробництві обладнання для нафтовидобутку, косметичних виробів та туалетного приладдя; у сфері послуг).

Майкл Портер запропонував революційний підхід до розробки стратегії підприємства – з використанням законів мікроекономіки. Він став розглядати стратегію як базовий принцип, який можна застосовувати не лише до окремих компаній, а й до цілих секторів економіки. Аналіз стратегічних вимог у різних галузях дозволив досліднику розробити модель п'яти сил (Мал. 3), що враховує дію п'яти конкурентних факторів:

Поява нових конкурентів.Конкуренти неминуче приносять нові ресурси, що вимагає від інших учасників ринку залучення додаткових коштів; відповідно, знижується прибуток.
Загроза замінників.Існування ринку конкурентоспроможних аналогів товарів чи послуг змушує компанії обмежувати ціни, що скорочує виручку і знижує прибутковість.
Здатність покупців обстоювати власні інтереси.Це тягне у себе додаткові витрати.
Здатність постачальників обстоювати власні інтереси.Приводить до підвищення собівартості та зростання цін.
Суперництво між існуючими компаніями.Конкуренція вимагає додаткових інвестицій у маркетинг, дослідження, розробки нових продуктів чи зміни цін, що також знижує прибутковість.

Вплив кожної з цих сил змінюється від галузі до галузі, але всі вони визначають прибутковість компанії в довгостроковій перспективі.

Портер пропонує три базові стратегії: абсолютне лідерство у витратах; диференціація; фокусування. Використовуючи ці стратегії, компанії зможуть протидіяти конкурентним силам та досягти успіху. Для ефективної реалізації обраної базової стратегії потрібні: розробка цілеспрямованих стратегічних планів (організаційних заходів), узгодження дій усіх підрозділів компанії, злагоджена робота команди. На основі базової стратегії кожна компанія розробляє свій варіант стратегії. Досягнення конкретними компаніями вищих результатів проти конкурентами у деяких галузях може призводити до загального підвищення рівня прибутковості всім. В інших галузях від успішності реалізації конкурентної стратегії залежить сама можливість отримання компанією прийнятного прибутку.

Портер ясно дає зрозуміти, що в жодній галузі не існує єдиної «кращої» стратегії: різні компанії використовують різні стратегії, у кожній з галузей діють одні й ті самі п'ять конкурентних сил, хоча й у різних поєднаннях.

Ще один вагомий внесок Майкла Портера в теорію менеджменту – розробка концепції ціннісного ланцюжка. У ній враховуються всі дії компанії, що призводять до підвищення цінності товару чи послуги. Дослідник виділяє основні види діяльності, пов'язані з виробництвом товару та його доставкою споживачеві, та допоміжні , Які або безпосередньо сприяють збільшенню цінності (як, наприклад, технологічний розвиток), або дозволяють компанії діяти більш ефективно (за рахунок створення нових напрямків діяльності, нових процедур, нових технологій або нових вихідних матеріалів). Розуміння ціннісного ланцюжка винятково важливо: воно дозволяє усвідомити, що компанія є чимось більшим, ніж набір різних видів діяльності, оскільки всі дії в організації взаємопов'язані. Для того щоб забезпечити досягнення конкурентних цілей та успішно реагувати на зовнішні впливи з боку галузі, компанія має вирішити, які з цих видів діяльності мають бути оптимізовані, які можливі компроміси.

У роботі «Конкурентні переваги» Портер від аналізу явищ конкуренції перейшов до розгляду проблеми створення міцних конкурентних переваг. Пізніше він сконцентрував свої зусилля на застосуванні розроблених принципів аналізу конкурентної стратегії у глобальному масштабі.

У роботі «Конкуренція у світових галузях» (1986) Портер та її колеги застосували ці принципи до компаніям, які оперують на міжнародних ринках. Спираючись на результати галузевого аналізу, Портер виділив два типи міжнародної конкуренції. Відповідно до його класифікації існують мультивнутрішні галузі, в яких у кожній окремій країні є внутрішня конкуренція (наприклад, банківське обслуговування приватних осіб), та глобальні галузі. Глобальною є «галузь, в якій конкурентна позиція фірми в одній країні багато в чому залежить від її становища в інших країнах, і навпаки» (наприклад, автомобілебудування та виробництво напівпровідникової техніки). На думку Портера, ключова різниця між двома типами галузей полягає в тому, що міжнародна конкуренція у мультивнутрішніх галузях має необов'язковий характер (компанії самі можуть вирішувати, чи конкурувати їм на зарубіжних ринках чи ні), тоді як конкуренція у глобальних галузях неминуча.

Для міжнародної конкуренції характерний розподіл видів діяльності, що утворюють ціннісний ланцюжок між кількома країнами. Отже, крім вибору простору для конкуренції та типу конкурентної переваги, компанії повинні розробляти варіанти своєї стратегії також з урахуванням характеристик, що входять до ціннісного ланцюжка видів діяльності:

географії розподілу та концентрації (де вони здійснюються);
координації (наскільки тісно вони пов'язані один з одним).

Можливі чотири варіанти поєднання цих факторів:

Висока концентрація – висока координація (проста глобальна стратегія: всі дії здійснюються в одному регіоні/країні та відрізняються високою централізацією).
Висока концентрація - низька координація (стратегія, заснована на експорті та децентралізації маркетингової діяльності).
Низька концентрація - висока координація (стратегія об'ємних іноземних інвестицій у географічно розсіяні, але добре скоординовані між собою операції).
Низька концентрація - низька координація (стратегія, орієнтована країни, де децентралізовані дочірні підприємства приділяють основну увагу своїм власним ринків).

При боротьбі на міжнародних ринках для компаній також не існує єдино правильної, «кращої» стратегії. Щоразу стратегія вибирається залежно від характеру конкуренції у галузі та дії п'яти основних конкурентних сил. Портер вказує, що можливі випадки, коли відбувається «розсіювання» одних видів діяльності, що визначають ціннісний ланцюжок, та «концентрація» інших. Важливо пам'ятати, що конкурентна перевага визначається переважно тим, як здійснюється той чи інший вид діяльності, а не де .

У книзі "Конкурентні переваги країн" (1990) Портер поглиблює аналіз явища конкуренції: виявляє детермінанти, що визначають дію конкурентних сил на національному рівні:

виробничі умови (Наявність у країні таких необхідних для випуску продукції факторів, як кваліфікована робоча сила або промислова інфраструктура);
умови попиту (Особливості ринку конкретного товару або послуги);
наявність підтримуючих чи пов'язаних галузей (що мають міжнародну конкурентоспроможність постачальники чи дистриб'ютори);
характер стратегії компанії (Особливості суперництва з іншими компаніями, включаючи такі фактори, як організаційний та управлінський клімат, а також рівень та природа внутрішньої конкуренції).

Вплив цих детермінантів можна виявити в кожній країні та в кожній галузі. Вони визначають дію сил конкуренції всередині галузей: «Детермінанти національної переваги підкріплюють один одного і з часом розростаються, сприяючи збільшенню конкурентної переваги у галузі». Виникнення подібної конкурентної переваги часто призводить до підвищення концентрації як в окремих галузях (машинобудування в Німеччині, електронна промисловість у Японії), так і в географічних зонах (на півночі Італії, у прирейнських областях у Баварії).

Портер робить особливий акцент на важливості того, що національна конкурентна перевагачасто виникає під впливом вихідно несприятливих умов, коли нації чи галузі виявляються змушеними активно реагувати на кинутий ним виклик. «Окремі недоліки факторів виробництва, могутні місцеві покупці, раннє насичення ринку, умілі міжнародні постачальники та інтенсивне внутрішнє суперництво можуть стати найважливішими умовами створення та збереження переваги. Тиск та несприятлива обстановка є потужними стимуляторами змін та інновацій». Коли нові промислові сили намагаються змінити існуючий порядок, нації переживають підйоми та спади – з погляду наявності конкурентної переваги. Автор робить оптимістичний прогноз: «Зрештою нації досягнуть успіху в окремих галузях, тому що їхнє внутрішнє середовище є найбільш динамічним і найактивнішим, а також стимулює і підштовхує компанії до того, щоб вони підвищували і розширювали свої переваги».

Значність вкладу Портера в теорію менеджменту ніким не заперечується. Водночас деякі недоліки його робіт викликали низку справедливих критичних зауважень. Наприклад, введені їм відмінності між мультивнутрішніми та глобальними галузями можуть зникнути, коли вимоги свободи торгівлі та зростаючий експорт принесуть елементи міжнародної конкуренції на вітчизняні ринки практично всіх галузей промисловості.

Основна перевага та привабливість моделей Портера - у їхній простоті. Він спонукає читачів використовувати запропоновані моделі як відправні точки для власного аналізу зв'язків між різними елементами. Ці моделі дають надзвичайно гнучкі можливості вибору напряму руху, розробки стратегії (особливо міжнародної).

Майкл Портер запропонував ефективні методи для аналізу явища конкуренції та розробки стратегії компанії (як на внутрішніх, так і на міжнародних ринках). Він продемонстрував переваги спільного дослідження стратегічних та економічних завдань, чим зробив важливий внесок у розвиток розуміння стратегії та конкуренції.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу

Майкл Портер – відомий економіст, дослідник, письменник, викладач. Протягом своєї кар'єри в Гарвардській школі бізнесу, що стоять перед економікою та суспільством, включаючи ринкову конкуренцію та стратегію компанії, економічний розвиток, охорону здоров'я та охорону навколишнього середовища.

Його широкі дослідження в галузі економічної конкуренції широко визнані в урядах, корпораціях, академічних колах по всьому світу. Вони здобули численні нагороди.

Професор Портер є володарем двадцяти чотирьох почесних докторських ступенів та кількох національних та державних премій. Він отримав першу у світі премію за внесок у економічний розвиток від Міністерства торгівлі США та був обраний почесним членом Королівського товариства Единбурга, а також інших статусних товариств.

В 2000 Портер був названий професором Гарвардського університету - найвищим званням, яке може бути присуджено викладачеві цього навчального закладу.

Деякі біографічні факти

У молоді роки захоплювався футболом та бейсболом, брав участь у змаганнях від свого штату. Він багато подорожував у всьому світі.

У Прінстоні він грав у гольф між студентами вишів. У 1969 році закінчив Прінстонський університет, досконально вивчивши аерокосмічну галузь та машинобудування.

В 1973 отримав докторський ступінь філософії в економіці бізнесу Гарвардського університету. Портер служив у «Заповіднику» армії США у званні капітана.

Протягом багатьох років він зберігає невичерпний інтерес до естетики та бізнесу, музики та мистецтва, працюючи над проблемами стратегії з художніми організаціями та музикантами-початківцями.

Сьогодні професор Портер та дві його дочки проживають у Брукліні, штат Массачусетс.

П'ять сил Портера

Це модель бізнес-аналізу, яка допомагає пояснити, чому різні галузі здатні підтримувати різні рівні прибутковості. Модель була спочатку опублікована у книзі Майкла Портера «Конкурентна стратегія: методи аналізу галузей та конкурентів» у 1980 році.

Модель широко використовується для аналізу галузевої структури компанії та її корпоративної стратегії. Майкл Портер визначив п'ять незаперечних сил, які відіграють певну роль у формуванні кожного ринку та промисловості у світовому масштабі. Сили часто використовуються для вимірювання інтенсивності конкуренції, привабливості та рентабельності галузі чи ринку.

Цими силами є:

Конкуренція у галузі.
Потенціал нових учасників галузі.
Сила постачальників.
Сила клієнтів.
Загроза заміщувальних продуктів.

Розуміння 5 сил Портера та їх застосування у галузі дозволяють компанії коригувати свою бізнес-стратегію, щоб краще використати ресурси для отримання більш високих доходів.

Досягнення та успіх

Один з найвпливовіших управлінських гуру цього століття, Майкл Портер визнаний батьком корпоративної стратегії та управління. Свідченням цього є факт, що на полиці кожного успішного бізнесмена лежать його книги, що являють собою величезний опус у галузі конкурентної стратегії та стратегічної діяльності компанії.

Дослідження Портера знайшли універсальне зізнання. Його ідеї включені до навчальної програми кожної престижної школи бізнесу по всьому світу. Він відповідає за створення основи для сучасних курсів бізнес-стратегії, є стратегічним радником багатьох успішних та провідних американських та міжнародних компаній.

За багато років професором Портером написано понад 18 книг та 125 різних статей про переваги бізнесу та конкурентну стратегію в ньому. Він був браузером гостьової компанії Wall Street Journal.

Деякі з його робіт:

"Стратегія формування конкурентоспроможних сил";
"Конкурентна стратегія";
"Перевизначення охорони здоров'я: створення конкурентної цінності на основі результатів";
«Стратегія та Інтернет».

Коли Портер почав вивчати стратегію, він вважав, що багато стратегічних помилок були викликані зовнішніми факторами, такими як тенденції споживачів, або технологічними змінами. Він сказав: «Через 25-30 років я прийшов до усвідомлення того, що багато хто, якщо не більшість, стратегічні помилки виходять зсередини. Компанія робить це сама собою».