Завдання побудови ефективної системи управління проектами та створення не менш ефективної системи мотивації персоналу настільки актуальні, що можна заощадити час на обов'язкові слова нудного вступу, покликані привернути увагу до статті.

Тому переходимо одразу до справи.

Запропоновані тут рекомендації застосовуються до проектів будь-якої складності та тематичної спрямованості. Рекомендації щодо побудови системи мотивації проектних команд варіативні, за кожним варіантом даються зауваження щодо ефективності їх реалізації в умовах тих чи інших проектів.

Відразу звертаюсь до скептиків, які люблять посперечатися: «Проекти-проектам різницю! І як можна міркувати в одній статті і про ДЕВЕЛОПЕРСЬКІ ПРОЕКТИ (зазвичай вимовляється на піднесено поетичних тонах) і про якесь дрібниця організаційного розвитку?!!». Відповім категорично: «Можна!».

• особистої участі у проектах: НДДКР, зовнішні консалтингові проекти, проекти організаційного розвитку у великих компаніях
• розробки систем управління проектами для девелоперських компаній та компаній нафтопереробної галузі
• короткої, але дуже продуктивної, співпраці з Інститутом проектного управління PMI

Тепер - до справи...

Вступ. Управління проектами – концептуальні фактори, важливі для розуміння

Якщо Ви читаєте цю статтю, значить Ви вже пустунок долі. Доля подарувала Вам можливість за гроші компанії-роботодавця стати експертом в одній із найзатребуванішої галузі управління. Динаміка змін нашого життя така, що навіть процесінгове/потокове виробництво набуває все більш чітких ознак проектного управління.

Яким би проектом Ви зараз не були спантеличені, для отримання максимуму вигод від поточної роботи в плані індивідуального професійного зростання, рекомендую одночасно зосередитися на тому, що «концептуально твердо» - на тому, що робить схожими різні проекти і що робить їх різними.

Структурно всі проекти однакові!

Проект – це завжди:

• Структурований склад робіт, які:
  • можуть виконуватися паралельно або
  • повинні виконуватися суворо послідовно
• Набір ресурсів на реалізацію робіт, що виливаються у витрати, з яких складається бюджет проекту.

Що надає реальної ексклюзивності проектам...

Масштаб проекту

Саме цей параметр надає важливості девелоперським проектам. Так, справді, успішна реалізація довгого та витратного проекту викликає повагу. Але, повертаючись саме до питання побудови системи управління проектами, єдина неприємність, пов'язана з масштабним проектом, - вимоги до деталізації робіт та чесне визначення критичного шляху з подальшою побудовою системи моніторингу.

По факту потрібно перекласти зрозумілу технологію будівництва/зведення чогось у формат проектного управління. Необхідні ресурси зрозумілі і доступні. Більшість базових робіт піддається нормуванню.

Реальна проблема, з якою можна зіткнутися - побудова достовірної системи моніторингу реалізації проекту, що надає актуальні дані про хід виконання робіт та витрат.

У масштабному проекті, що має галузеву специфіку, управління вимагає широкого делегування повноважень та розподілу відповідальності за певні етапи робіт. Так, менеджер проекту відповідає за проект у цілому, але він може і не мати спеціалізованих компетенцій, що дозволяють приймати конкретні рішення, керуючи ходом виконання робіт.

Насправді у компаніях так і відбувається - менеджер проекту взаємодіє з певною кількістю експертів, кожен з яких відповідає за результативність проекту на певному етапі. Результативність вимірюється:

• Час (терміни та фактична тривалість)
• Гроші (витрачений бюджет)
• Якість реалізованих робіт

Достовірне знання про хід реалізації проекту розподілено по центрах прийняття рішень (простіше кажучи, зберігається в багатьох головах). І, загалом, завдання управління масштабним проектом зводиться до організації інформаційного простору, що забезпечує якісну координацію взаємодії учасників та постачання ресурсів. Базою такого інформаційного простору є система моніторингу. Про це окремий розділ нижче.

На жаль, довгий перелік дорогих, довгих, складно переплетених між собою, але зрозумілих робіт – не додає супер-ексклюзивності проекту. Робота зрозуміла, роботи багато, працювати довго – гарна гарантія довгострокових трудових взаємин між учасниками проекту та їх роботодавцем.

А от коли склад робіт не очевидний, а очевидні лише терміни і, якщо зовсім не пощастило, - затверджений бюджет...

Ступінь невизначеності

Невизначеності хоч відбавляй у проектах НДДКР (науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи). До категорії цих проектів можна віднести, зокрема:

• проекти, пов'язані з модернізацією виробництва
• комплексні проекти організаційного розвитку, які також страждають на відсутність повної визначеності,
• а якщо згадати про девелопмент, - розробка нової серії багатоквартирного будинку - це буде довгий проект із дуже високим ступенем невизначеності.
• та список, впевнена, Ви зможете продовжити.

Як це виглядає:

• є завдання проекту – вимоги до результату, який має бути отриманий на виході. Наприклад – якийсь продукт.
• є спільне розуміння, що потрібно робити, щоб отримати заданий результат
• є відсутність розуміння, як ми реалізовуватимемо якісь проміжні етапи. Відсутність розуміння визначається:
  • або технологічною/методологічною багатоваріантністю. Ясність з'явиться лише за фактом завершення попередніх етапів або можливе коригування самого завдання
  • або, якщо зовсім не пощастило, в середині проекту ми маємо парочку білих плям у науці: «Створи те, чого ніколи не бачив, про що ніде прочитати, але працювати це має так і габарити мати такі...»
• і є рекомендований (зовсім не пощастило – затверджений) бюджет створення проектного дива

Тут немає жодного утрирування проблематики, подібні проекти лежать в основі діяльності багатьох компаній. І цими проектами потрібно керувати.

Невизначеність у створенні робіт проекту пред'являє серйозні вимоги до ексклюзивності професійних навичок, необхідних вирішення проектних завдань. До проектів залучаються дорогі спеціалісти, яких не так багато на ринку праці та потрібно мати серйозні аргументи, щоб зацікавити їх саме вашими проектами.

І тепер ми маємо короткий опис повної краси:

• невизначеність процесу реалізації, помножена на
• бажання вірити у отримання потрібного результату, і це зведено в
• ступінь обов'язкових інвестицій, що погано піддаються аналізу щодо їх ефективності.

Проект на проект, проектом...

А тепер згадаємо, що діяльність компанії не зводиться до реалізації якогось одиничного проекту:

• Основна діяльність може бути проектною – компанія заробляє, реалізуючи проекти. Витрати реалізацію проектів утворюють бюджет підприємства. ФОП команди проекти наближається до сукупного ФОП компанії (більшість персоналу зайнята саме в проектах)
• Компанія розвивається, реалізуючи проекти організаційного розвитку. Витрати на реалізацію подібних проектів чинять тиск на бюджет компанії і є інвестиційними
• Компанія повинна підтримувати виробничі потужності у працездатному ресурсозберігальному стані - бюджет капітальних витрат на програми модернізації та ремонтів, які «піди-зрозумій у якому обсязі виконані», коли один захід раптом замінили іншим...
• Компанія створює нові продукти, реалізує маркетингові програми, - які теж чи мають ефект, чи ефект зводиться до того, що бюджет не перевищений...

І всім цим керують надлюдини – ТОП-менеджери компанії. Які повинні пам'ятати цілісну картинку про результативність всіх активностей, контролювати фінансові потоки компанії в забезпечення всього того, що кипить і вирує.

• проводять час на виробничих нарадах, вислуховуючи кожного менеджера про перебіг та проблеми реалізації його проекту,
• розглядають таблиці управлінського обліку, вишукуючи зони фінансового голоду,
• розвішують у своїх кабінетах графіки реалізації проектів (для мене завжди було загадкою хто і як часто ці графіки актуалізує),
• в оперативному режимі приймають рішення щодо перерозподілу ресурсів між проектами.

Вони перші, кому потрібна ефективна система моніторингу результативності діяльності компанії, що включає і інформацію про реалізацію поточних проектів.

Система моніторингу реалізації проекту.

Ідемо зверху-вниз...

Вимоги до інтеграції та консолідації.

ТОП-менеджери- Це кінцеві користувачі системи моніторингу реалізації проектів. Їх, безумовно, цікавий і важливий кожен проект, але їм потрібна картинка загалом, з можливістю отримати деталізацію необхідного рівня.

Якщо це продажі, то важливо мати уявлення про виручку, отриману від процесингової діяльності та від проектної. Якщо це показники маржинальної прибутковості або управлінського прибутку – тим більше важливо знати, звідки ми отримуємо цю прибутковість/прибуток. Принципи ведення обліку відрізняються, але у зведеному вигляді все має бути представлене в зручному для аналізу вигляді.

то можна реалізувати, інтегрувавши систему управління проектами із системою управління ефективністю діяльності компанії - вбудувавши систему моніторингу реалізації проектів у комплексну KPI-модель діяльності компанії.

Рис 01. Інтеграція системи управління проектами у KPI-модель діяльності компанії

Саме інтеграція, а не проста передача даних про реалізацію проектів, дозволить надати швидкий доступ до повної інформації про реалізацію проектів:

Рис 02. Деталізація інформації щодо реалізації проекту.

Сподобається Вам наступна думка чи ні, але якщо діяльність вашої компанії наповнена проектами, доведеться подумати про вибір спеціалізованої автоматизованої системи управління ефективністю бізнесу на основі kpi. Системи на ринку є і їхня вартість незрівнянно низька в порівнянні з втратами, які несуть компанії при понятійному управлінні проектами (управлінні «по поняттям»)

Вимога 1. До системи моніторингу реалізації проектів – абсолютна інтеграція із системою управління бізнесом в цілому.

Менеджеру проектуважливо мати актуальну інформацію про хід реалізації проекту загалом. Отримати цю інформацію може лише від своїх підлеглих експертів, відповідальних реалізацію певних етапів (відразу розглядаємо масштабний проект із високим рівнем невизначеності). Виробничі наради та телефонні дзвінки - це чудово, але потрібна консолідована картинка.

У відповідального виконання етапу проекту виникає додаткове завдання - довести до відома менеджера проекту інформацію про ході виконання робіт. І це донесення інформації може вимагати зусиль і трудовитрат не менше, ніж виконання професійних обов'язків з координації робіт.

На жаль, більшість автоматизованих систем з управління проектами погано пристосовані до організації збору необхідної інформації.

Проект переноситься до системи єдиним неподільним об'єктом. І, «щоб ніхто нічого в ньому не поламав і нікого не обдурив», на практиці в компаніях змушені створювати виділені підрозділи зі збирання та перенесення інформації про хід виконання робіт проекту в автоматизовану систему. Є гарна назва подібних підрозділів.

Проектний офіс та вимоги щодо організації збору інформації.

Але подивіться на функціонал даного підрозділу... Чесно та вголос перерахуйте, чим зайняті фахівці Проектного офісу:

• створюють проекти в автоматизованій системі
• заносять фактичні дані про хід реалізації проектів, на основі наданої їм інформації

Що ще наповнює їхнє життя:

• Розробка інформаційних форм надання даних щодо реалізації проектів
• З'ясування помилок та неточностей у підсумкових даних щодо реалізації проекту. На жаль, дуже часто помилки виявляються під час виробничих нарад, коли ТОП-менеджери та менеджери проектів оперують різними даними.

Виникає замкнене коло: нові вимоги щодо надання інформації потрібні для мінімізації помилок. Помилки допускаються, у тому числі, через часту зміну форматів надання інформації (друкарські помилки кінцевих виконавців) та/або недостатню кваліфікацію співробітника, який вводить дані безпосередньо в систему.

Як можна розірвати це замкнене коло – збирати дані безпосередньо на місцях їх появи.

Банальність? - Так!

Чому це не робиться? Причини, на жаль, не менш банальні:

• Якщо в компанії автоматизована система управління проектами відсутня, то й запроваджувати нікуди. Дані консолідуються у файлах MSOffice, формати їх представлення постійно змінюються, підтримувати цей процес може лише виділена група фахівців
• Якщо в компанії впроваджено автоматизовану систему управління проектами:
  • компанія заощаджує на ліцензіях, надаючи учасникам лише доступ для перегляду інформації
  • автоматизована система не дозволяє надати доступ до змін даних виділеного етапу проекту (проект - це моноліт, або можеш змінити будь-яку інформацію, або нічого)

Вимога 2. До системи моніторингу реалізації проектів - кожен керівний учасник проекту повинен мати повний доступ до системи, у тому числі з можливістю вводити актуальні дані про хід реалізації робіт та коригувати склад робіт проекту

Звісно, ​​йдеться про надання доступу до тієї частини проекту, що перебуває під керуванням керівного учасника.

Доступ на зміну складу робіт етапу проекту необхідний управління проектами з високим ступенем невизначеності. Або Проектний офіс та високооплачувані експерти проекту занедбані у вічному процесі погоджень того, як має виглядати етап проекту, або - експерт, у межах своїх компетенцій добудовуватиме проект самостійно.

Проектний офіс перетворюється з операторського центру на аналітичний центр. У аналітиків проектного офісу завжди буде актуальна інформація:

• потребує лише додаткового підтвердження/погодження з фінансовим департаментом
• достатня для формування аналітичних звітів для ТОП-менеджерів із рекомендаціями щодо перерозподілу ресурсів

Погодьтеся, що ця роль більш почесна, ніж роль центру операторів, які постійно помиляються (на думку колег).

Подібний підхід додасть ефективності та у процес розробки самої структури проекту. Знову згадаємо про чесність.

Ключові виконавці-експерти, які будуть задіяні у проекті, найчастіше відомі. Як вони розподіляються за етапами – теж зрозуміло. Озвучте перед ними завдання, поставте термін, до якого вони повинні дати своє бачення того, що і як має бути зроблено, щоб отримати заданий результат, та надайте їм можливість сформувати план робіт та розрахувати бюджет, за які вони відповідатимуть.

03. Формування структури проекту з урахуванням розподілу відповідальності між ключовими учасниками (виконавцями).

Вам потрібно буде провести ще одну підсумкову нараду проектної групи, щоб затвердити підсумковий план реалізації проекту, внісши необхідні корективи.

Гарне питання: «Як змусити учасників проекту своєчасно вносити коректні дані щодо перебігу реалізації робіт?»

А ось тут ми переходимо до питання мотивації учасників проекту

Мотивація проектної команди

Учасники проекту своєчасно актуалізуватимуть дані про хід реалізації робіт, якщо через цю актуалізацію вони зможуть контролювати нарахування їхнього особистого бонусу.

Якщо відразу після актуалізації вони зможуть зазирнути у свою бонусну картку та ознайомитися з поточною оцінкою їхньої результативності, що безпосередньо впливає на їх бонус.

Рис 04. Приклад подання консолідованої оцінки проектної результативності працівника

Вони дуже акуратно та вчасно внесуть необхідні достовірні дані.

Чому дані будуть достовірними?Тому що Проектний офіс ніхто не скасовував і співробітники офісу ретельно стежать. А виявлені помилки можуть бути приводом для зниження оцінки дотримання регламентної дисципліни, а ця оцінка також є частиною бонусної картки.

Як побудувати систему винагороди працівника від участі у проектах.

Варіант 1. Він поганий, але прийнятний на старті впровадження системи управління проектами.

Використовувати отриману консолідовану оцінку результативності у зведеній бонусній картці. Це може виглядати так:

Рис 05. Приклад бонусної картки, що включає оцінку проектної результативності

Фактично не йдеться про нарахування додаткового бонусу за участь у проектах. Оцінка за участь у проектах впливає на розмір базового бонусу, що нараховується.

Більш-менш подібний підхід є прийнятним для оцінки за участь у проектах організаційного розвитку, особливо якщо вони реалізуються постійно (тобто основна активність бек-офісу - реалізація проектів розвитку).

Дуже погане рішення застосувати цей підхід до проектів основної діяльності. Відразу вмикаються демотивуючі фактори. Головне, що не враховує ця концепція – масштаб завантаження співробітника у проектах. Найрезультативніші співробітники будуть залучені до максимальної кількості робіт, менш результативним ми довіримо менший і простіший обсяг робіт. А перед бонусною карткою будуть усі рівні. Сумно?

Ситуацію звичайно можна підправити, додавши коригуючу оцінку керівника, але це вже ручне управління з усіма своїми принадами конфліктології.

Варіант 2. Чесна оцінка результативності та нарахування бонусу за фактом реалізації робіт проекту

Якщо зважитися на цей варіант, то тут немає меж для досконалості

Бонус учаснику проекту може нараховуватись:

1. За факт реалізації конкретної роботи з урахуванням оцінки виконання роботи(бюджет, термін, якість)

Базою для нарахування бонусу може бути:

• Нормована вартість роботи (якщо робота піддається нормуванню)
• Договірна вартість - визначаємо величину бонусу, який виплачується за умови 100% результативності

2. За факт закриття дочірніх робіт етапу- для працівників, які відповідають за виконання етапу. Це додає мотивації керівнику етапу у тому, щоб докласти максимум зусиль для вирішення всіх організаційних питань.

База для нарахування бонусу:

Встановлений розмір бонусу за реалізацію всього етапу

% від бонусного фонду з робіт, що утворюють етап

3. За факт закриття етапу/етапів, частиною яких є робота – ця бонусна складова включає командну зацікавленість у реалізації проекту. База для нарахування бонусу - фактично нарахований бонус за реалізацію роботи (в ньому врахована персональна результативність співробітника)

4. За успішне завершення проекту. Як база для нарахування беремо фактично нарахований співробітнику бонус за реалізацію робіт проекту, в яких він взяв участь.

Цей підхід додає максимум драйву учасникам проекту та утримує драйв аж до завершення всіх робіт.

Потрібно щось переробити, комусь допомогти – єдиний стримуючий фактор – персональна шкідливість працівника.

Головне, щоб перед очима був грошовий «пінарик» - або чекаємо на SMS-повідомлення, що гроші капнула на карту, або - не чекаємо:

Рис 06. Приклад подання інформації про нарахування бонусу

Єдине, що може відлякати від реалізації запропонованого варіанта побудови системи мотивації проектних команд – страх, що це можна «не змогти»порахувати.

Але, дозвольте, малюнки у статті є, отже, можна порахувати.

Краще сконцентруйтеся на перевагах:

• Прозора система контролю реалізації проектів.
• Система мотивації побудована у чіткій відповідності до системи оцінки реалізації проекту.

Немає приводу для суперечок із співробітниками – вони бачать і оцінку реалізації проекту, і оцінку власної результативності та свій бонус.

Комплексна система мотивації працівників

Комплексна система мотивації співробітників включає всі складові матеріальної мотивації, набір яких може відрізнятися в залежності від категорії співробітника.

Це може бути:

• Винагорода за виконання бонусної картки.
• Окрема винагорода за виконання завдань/доручень.
• Проектна результативність.
• Додатковий бонус за особливі заслуги або за рахунок розподілу консолідованого бонусного фонду компанії/підрозділу.

Рис 07. Приклад надання інформації про нарахування сукупного бонуса.

Найголовніше:

• Правильно визначити розміри базового бонусу:
  • Бонусний фонд проекту має бути узгоджений з очікуваною фінансово-економічною результативністю проекту загалом. Простіше кажучи – не обтяжливим для компанії.
  • Розмір бонусного фонду компанії (передбачуваного до нарахування співробітникам) може бути розрахований, з реального покриття фінансовими джерелами. 100% результативність персоналу, розрахована за бонусними картками і що передбачає нарахування 100% бонусу, має означати фінансово-економічну результативність компанії щонайменше 100%.
• Правила розрахунку бонусу та показники, що лежать в основі розрахунку винагороди, повинні бути зрозумілі співробітнику.

Що залишилося за межами статті.

За рамками статті залишилося чимало запитань, у тому числі:

• Питання управління портфелями проектів та визначення відповідальності (і мотивації за реалізацію портфеля проектів).
• Технологія налаштування розрахунків винагороди працівників.
• Технологія інтеграції показників оцінки реалізації проектів у kpi-модель діяльності компанії.
• І багато іншого...

Частина з перерахованої вище інформації викладена

І, звичайно, я планую продовжити розкриття теми управління проектами та мотивації проектних команд.

Але якщо питання побудови системи управління проектами актуальне, починайте працювати. Починайте проектувати. Вибирайте правильний інструмент, який допоможе.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

2.3 Формування системи показників з метою оцінки ефективності діяльності учасників команди проекту

Глава 3. Формування системи мотивації команди проекту на ВАТ “проект”

3.1 Методика побудови системи мотивації менеджера проекту

3.2 Методика побудови системи мотивації для адміністратора проекту

3.3 Методика побудови системи мотивації для виконавця робіт за проектом

Висновок

Вступ

В даний час у складних економічних умовах мотивація персоналу залишається важливим і актуальним питанням для організацій з метою утримання кваліфікованих кадрів та підвищення ефективності їхньої діяльності. Державні та приватні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливі без застосування нових сучасних форм мотивації та стимулювання праці, а також виявились потреби у більш глибокому опрацюванні вже існуючих механізмів і схем мотивації та їх адаптації до ринкових умов, що складаються.

За будь-якої ринкової ситуації застосування методів та засобів проектного управління для багатьох підприємств стає запорукою підвищення ефективності їх діяльності та конкурентоспроможності.

Особлива увага приділяється застосуванню методів та засобів проектного управління підприємствами та організаціями під час економічних спадів. Якщо на стадії підйому застосування проектно-орієнтованого підходу дає можливість організації зробити прозорими та легко контрольованими будь-які бізнес-процеси, а також контролювати та управляти змінами, що реалізуються як проекти, то при кризі проектний підхід дає можливість точного планування залучення ресурсів для здійснення бізнес-процесів. підприємства, що дозволяє управляти витратами з метою їхнього зниження.

У традиційному розумінні проект, як відомо, явище тимчасове. На час реалізації проекту створюється команда проекту (КП) на чолі із менеджером проекту. Головне завдання менеджера проекту та всієї команди – досягти цілей проекту з урахуванням усіх обмежень. При цьому мотивація учасників надає значний вплив на успіх проекту. Якщо співробітник компанії є учасником проекту, то він певним чином зацікавлений у ньому. Ці інтереси необхідно виявляти та враховувати, адже ефективна мотивація будується на розумінні потреб тих, кого необхідно мотивувати. Необхідно враховувати також, що успіх проекту залежить від зацікавленості кожного учасника команди проекту у досягненні цілей проекту, що особливо важливо в командній роботі.

Запорукою ефективної праці співробітника є максимально можливий збіг його індивідуальних мотивів і цілей з мотивами та цілями як колективу, в якому він працює, так і керівництва підприємства. Очевидно, що повний збіг цих трьох мотивувань неможливий через вихідну суперечність основних завдань наймача (отримати від працівника максимум при мінімумі витрат) та найманого співробітника (навпаки).

Однак правильна система мотивування співробітників дозволяє максимально зблизити їх цілі та створити умови для зростання ефективності праці зокрема, та розвитку компанії загалом.

Система мотивації учасників команди проекту (УКП) є для компанії джерелом інформації про ефективність діяльності КП, ступеня досягнення се учасниками поставлених перед ними цілей.

Система проектної мотивації є одним із засобів підтримки та стимулювання бізнесу, підтримки бізнес-процесів компанії в оптимальному стані.

Основними завданнями розробки системи стимулювання працівників проектно-орієнтованих організацій є:

підвищення ефективності їхньої роботи;

формування системи показників з метою оцінки ефективності діяльності співробітників проектно-орієнтованої організації;

закріплення нормативів за критеріями оцінки діяльності учасників команди проекту з метою подальшого використання інших проектах;

створення універсальної системи стимулювання для організацій певної спрямованості, використання якої може бути як у пропонованому вигляді, і з адаптацією під бізнес-процеси організації;

зниження витрат часу з боку керівництва управління персоналом і як наслідок підвищення керованості організації;

підвищення зацікавленості працівників у вдосконаленні бізнес-процесів організації;

створення системи моніторингу та звітності щодо діяльності УКП;

підвищення прозорості керування.

Актуальність теми полягає в тому, що створивши систему проектної мотивації для кожного учасника команди проекту індивідуально, організація зможе ефективно керувати командою проекту, з'являться інструменти моніторингу діяльності кожного учасника команди та оперативного внесення змін, у разі появи відхилень, сформуються механізми самомотивації для кожного УКП, наслідком чого стане зниження поточного контролю з боку керівництва за діяльністю команди проекту та підвищення ефективності діяльності КП.

Мета дипломної роботи полягає у систематизації та уточненні базових теоретичних положень концепції мотивації персоналу, розробці рекомендацій щодо створення моделей системи мотивації працівників ВАТ.

Для досягнення зазначеної мети у дипломній роботі поставлено такі основні завдання:

сформувати вимоги до системи стимулювання працівників проектно-орієнтованих організацій;

виділити та систематизувати критерії оцінки ефективності діяльності працівників проектно-орієнтованих організацій;

розробити пропозиції щодо створення моделей системи мотивації персоналу проектно-орієнтованих організацій;

розробити мотиваційні матриці для учасників команди проекту

Об'єктом дослідження є проектно-орієнтована організація ВАТ «Проект».

Предметом дослідження є мотивації співробітників проектно-орієнтованої організації ВАТ “проект”.

Глава 1. Проблеми мотивації працівників проектно-орієнтованих організацій

1.1 Розвиток теорій мотивації у Росії

Розвиток теорій мотивації у Росії більшою мірою пов'язане з розвитком психології та вивченням психо-фізичних процесів. У зв'язку з чим, необхідно розглянути та вивчити найважливіших представників російської науки.

Серед вітчизняних учених, які порушували питання мотивації та стимулювання персоналу, слід виділити А.Ф. Лазурського (1874 - 1917), що опублікував у 1906 р. книгу "Нарис науки про характери". У ній велике місце відводиться докладному обговоренню питань, пов'язаних з бажаннями та потягами, боротьбою мотивів та прийняттям рішень, стійкістю рішень (намірів) та здатністю до внутрішньої затримки спонукальних імпульсів. Як зазначає автор, «дві думки покладено основою цієї книги: по-перше, можливість свідомого, наукового вивчення людських характерів; по-друге, необхідність користуватися для цього поняттям схильності або душевної якості». Лазуровський починає з вивчення людських характерів і закономірно приходить до вивчення складного та різноманітного змісту особистості у єдності її суб'єктивних та об'єктивних елементів. У своїй роботі наводить класифікацію особистостей та способи їх організації.

Про потяги, бажання і «хотіння» людини у зв'язку з питаннями про волю та вольові акти міркував у своїх роботах інший відомий вітчизняний учений І.І. Ланґе (1858-1921). Зокрема, він дав своє розуміння відмінностей потягів від «хотінь», вважаючи, що останні – це потяги, що переходять у активні дії. Для нього «хотіння» – це діяльна воля.

У 1920-х роках. і пізніше питання мотивації поведінки розглядали В.М. Бобровський та Н.Ю. Войтоніс (1867-1946), що перебувають на біологізаторських позиціях. JI.C. Виготський (1896-1934) у своїх роботах теж не залишив поза увагою проблеми детермінації та мотивації поведінки людини.

"Модель паралельної мотивації" JI.C. Виготського заснована на твердженні, що у психіці існують два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які визначають паралельний, рівноправний (але не рівносильний) розвиток вищих і нижчих потреб. Вищі процеси сильніші і вони не керовані ззовні. Активізація у працівників вищих процесів дозволяє організації вижити та розвиватися. Одним із перших Виготський почав розділяти мотив і стимул, говорив про довільну мотивацію.

А.А. Ухтомський (1875-1942), інтегруючи уявлення про мотиваційну спрямованість поведінки цілісного організму з фізіологічною картиною динамічної взаємодії нервових центрів, створив вчення про домінанта. У ситуації, коли один із нервових потоків виявляється домінуючим, він опановує «вихід» із системи. Решта імпульсів, що впливають на організм, не викликають реакції. На його думку, домінанта – це детермінанта життєдіяльності. Поведінка здійснюється завдяки наростаючій потужності домінанти.

А.А. Ухтомський стверджує принцип тотальної мотиваційної забезпеченості будь-якого психічного явища, який передбачає, що у житті особи ставлення її уявлень і понять до об'єктів навколишнього світу невіддільне від своїх ставлення до суб'єкта діяльності як джерела домінантних (мотиваційних) імпульсів. Тим самим він виступав проти уявлень про те, що основною мотиваційною тенденцією організму є збереження ним своєї стабільності на противагу дратівливим впливам середовища.

У 1940-х роках. мотивацію із позиції «теорії установки» розглядав Д.Н. Узнадзе (1886-1950). Він говорив, що джерело активності - потреба, яку розумів дуже широко, а саме як те, що є потрібним для організму, але чим він на даний момент не має. Він підкреслював залежність спрямованості поведінки від установки, тобто готовності людини сприймати світ певним чином, діяти у тому чи іншому напрямі.

Вирішальне значення при цьому має минуле людей - та ситуація, в якій протікало їхнє життя і в якій вони виховувалися, ті враження та переживання, які мали для них виняткову вагу. Через це у кожного індивіда вироблені свої особливі фіксовані установки, які з більшою чи меншою очевидністю виявляються та стають основою готовності до діяльності у відповідних умовах та у певному напрямку. Сенс мотивації полягає в тому, що знаходиться і знаходиться така дія, яка відповідає основній установці, що закріпилася в житті людини. Його положення про встановлення, що породжується діяльністю, і, в свою чергу, що обумовлює її, розроблялося і використовувалося пізніше багатьма вітчизняними вченими.

С.Л. Рубінштейн (1889-1960) мотивацію розглядає у змістовно-смисловому аспекті як багаторівневу систему, у якій всі явища протікають різних рівнях усвідомлення -- від глибоко усвідомлених до мимовільних спонукань. Він писав, що мотивація - це детермінація, що реалізується через психіку. Тому має бути детермінована не тільки і не стільки фізіологічна реакція, скільки психічна, що зачіпає вищі рівні психічного регулювання, пов'язана з усвідомленням стимулу і надання йому тієї чи іншої значущості. Тільки після цього в людини може виникнути бажання або усвідомлення необхідності реагувати на стимул тим чи іншим способом, визначається мета і прагнення її досягненню. При цьому як потреби, мотиви та цілі діяльності людини виступає те, що особливо для нього значуще, і саме воно визначає справжній стрижень особистості.

Отже, С.JI. Рубінштейну належить заслуга чіткої постановки проблеми співвідношення зовнішнього і внутрішнього в детермінації поведінки індивіда. Висунутий їм принцип, згідно з яким зовнішні впливи викликають ефект, лише переломлюючись крізь внутрішні умови, протистояв як уявленням про фатальну зумовленість поведінки з боку зовнішніх впливів, так і тлумачення активності як особливої ​​сили, яка не залежить від взаємодії індивіда із зовнішнім предметним середовищем.

Наприкінці 20 століття була запропонована «Антропоцентрична модель»: теоретична частина визначає необхідність індивідуалізації у стимулюванні праці та включає вироблення сприятливого мотиваційного фону, що сприяє зростанню трудової активності персоналу, а також регулювання мотивації за силою, спрямованістю та змістом.

Наші сучасники Ю.К. Балашова та А.Г. Коваль створили модель «Мотив-Стимул», у межах якої виділяють 2 класи мотиваційних типів: уникальна мотивація – людина прагне уникнути небажаних для себе наслідків своєю поведінкою; Досяжна мотивація - людина прагне досягти певних результатів, яких прагне. Ця модель встановлює зв'язок між 5 чистими мотиваційними типами (інструментальний, професійний, патріотичний, господарський, люмпенізований) та прийнятними для них формами стимулювання персоналу в організації (негативна, грошова, натуральна, моральна та організаційна форми стимулювання, а також патерналізм (турбота про працівника) та участь в управлінні як форми стимулювання).

Кожна людина, з погляду її мотивації, є поєднанням у деяких пропорціях п'яти «чистих» мотиваційних типів.

Розрізняють такі «чисті» типи мотивації:

люмпенізований (уникальна мотивація) – все одно, яку роботу виконувати, немає переваг; згоден на низьку оплату за умови, щоб інші не отримували більше; низька кваліфікація; не прагне підвищити кваліфікацію, протидіє цьому; низька активність та виступ проти активності інших; низька відповідальність, прагнення перекласти її на інших; прагнення до мінімізації зусиль;

інструментальний (досяжна мотивація) - цікавить вартість праці, а чи не його зміст (тобто праця є інструментом задоволення інших потреб, звідси і назва цього типу мотивації); важлива обґрунтованість ціни, що не бажає "подачок"; важлива здатність забезпечити своє життя самостійно;

професійний (досяжна мотивація) – цікавить зміст роботи; не згоден на нецікаві для нього роботи скільки б за них не платили; цікавлять важкі завдання - можливість самовираження; вважає за важливу свободу в оперативних діях; важливо професійне визнання, як найкращого у професії;

патріотичний (досяжна мотивація) - необхідна ідея, яка ним рухатиме; важливим є громадське визнання участі в успіху; головна нагорода - загальне визнання незамінності у фірмі;

господарський (досяжна мотивація) - добровільно бере на себе відповідальність; характеризується загостреною вимогою свободи дій; не терпить контролю.

На розвиток систем мотивації та стимулювання в Росії наклав свій відбиток менталітет російського народу, політичний устрій, що панує довгий час - період бурхливого розвитку науки на Заході. У зв'язку з чим виділяється ряд особливостей, враховувати які потрібно при побудові системи мотивації:

модель «батога і пряника» довгий час є визначальною у системі мотивації;

стандартний підхід до побудови системи мотивації, як наслідок – стандартна система;

мотиваційні системи сприяли зрівняльності між інженерно-технічними працівниками, управлінцями (незалежно від виконуваних функцій та міри відповідальності) та робітниками;

необ'єктивна оцінка трудового вкладу працівників, що веде до незацікавленості в індивідуальних та колективних трудових результатах;

мотиваційні системи Росії не дозволяли розвивати неспеціалізовану кар'єру для інженерно-управлінських працівників та суміщення посад;

соціальне стимулювання менеджерів здійснювалося без урахування індивідуальних результатів праці. Соціальними благами користувалися як працівники, які досягли високих показників, так і працівники, які не виявляють особливого інтересу до трудової діяльності;

моральне заохочення займає важливу позицію у системі мотивації, і ставиться перше місце розробки системи мотивації персоналу. Росія, одна з небагатьох країн, які застосовують цей метод стимулювання, показала приклад його ефективного використання у радянський період;

Починаючи з 80-х років 20 століття по всьому світу набуває широкого поширення методологія управління проектами, розроблена американським інститутом PMI. Вона є Звід знань з управління проектами (Підручник PMBOK). Як і в інших професійних галузях (юриспруденція, медицина, бухгалтерський облік), зведення знань спирається на практиків та теоретиків, які використовують та поглиблюють ці знання. Повне зведення знань з управління проектами включає як традиційні практики, що широко використовуються і зарекомендували себе, так і інноваційні методи, що недавно з'явилися.

За час свого існування РМВОК зазнав 5 редакцій, кожна з яких була доповнена новими актуальними знаннями з управління проектами. На даний момент 5-а редакція Зводу знань з управління проектами перекладається російською мовою.

РМВОК визначає сутність процесів управління проектами в термінах інтеграції процесів, їх взаємодії та цілей, яким вони служать. Процеси управління проектами поділяються на п'ять категорій, відомих як групи процесів управління проектами (або групи процесів):

Група процесів ініціації. Процеси, що виконуються для визначення нового проекту або повної фази існуючого проекту шляхом отримання дозволу для початку проекту або фази;

Група процесів планування. Процеси, необхідні визначення загального змісту проекту, уточнення цілей і визначення послідовності дій, необхідних досягнення цілей проекту;

Група процесів виконання. Процеси, що застосовуються до виконання робіт, визначених у плані управління проектом, задоволення специфікацій проекту;

група процесів моніторингу та управління. Процеси, необхідні для відстеження, аналізу та регулювання ходу та ефективності виконання проекту, виявлення тих областей, в яких вимагається внесення змін до плану, та ініціації відповідних змін;

Група процесів завершення. Процеси, що виконуються для завершення всіх дій у рамках всіх груп процесів та формального завершення проекту чи фази.

PMBOK також виділяє 9 областей знань з управління проектами:

управління інтеграцією проекту;

управління змістом проекту;

управління термінами проекту;

управління вартістю проекту;

управління якістю проекту;

управління людськими ресурсами проекту;

управління комунікаціями проекту;

управління ризиками проекту;

управління закупівлями проекту

Кожна з областей знань проекту описує процеси, пов'язані з її предметною областю.

У рамках дипломної роботи проводиться вивчення однієї з галузі знань з управління проектами - управління людськими ресурсами проекту.

1.2 Сучасні вимоги до системи стимулювання працівників проектно-орієнтованих організацій

Розуміння процесу мотивації допомагає створити ефективну систему стимулювання працівника задля досягнення цілей організації. Необхідно розглянути основні складові мотивації (табл. 1.1).

Таблиця 1 - Складові мотивації

	Складові мотивації	Метод мотивації	Ціль мотивації
	Культура підприємства - система спільних для всього персоналу підприємства ціннісних орієнтацій	Статут підприємства, основні засади керівництва та стиль керівництва підприємства	Застосування та визнання цілей підприємства. Орієнтація перспективу. Погодження взаємних інтересів
	Система участі - участь працівника у розподілі загального господарського результату, у власності підприємства та розвиток співпраці	Форми та методи розподілу результату, участь у власності, розвиток відносин партнерства	Установка на кооперативність у поведінці. Орієнтація на співвідношення витрат і результатів, готовність до ризику, зацікавленість в інформації, корисної для підприємства
	Принципи керівництва - розпорядження та нормативні положення для регулювання відносин між керівниками та підлеглими в рамках чинної всередині організації концепції управління	Основні принципи управління, управління на основі особистого прикладу, управлінський тренінг	Спільне конструктивне співробітництво. Позитивне ставлення до працівників, відповідальність та самостійність керівників
	Турбота про персонал - всі форми соціальних пільг, послуг, що надаються працівникам незалежно від їх положення на виробництві та результатів їх роботи	Забезпечення безпеки праці, охорони здоров'я, створення умов для відпочинку та розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, які потребують допомоги	Соціальна захищеність та інтеграція з підприємством. Соціальна відповідальність стосовно інших. Підвищення трудової активності
	Залучення до прийняття рішень - узгодження з працівником певних рішень, що приймаються на робочому місці, у робочій групі або на виробничій ділянці	Делегування відповідальності, визначення форм відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішення	Участь у прийнятті рішень на робочому місці. Залучення у справи підприємства. Прийняття він відповідальності
	Організація робочого місця - оснащення робочих місць технічними, ергонометричними та організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреб працівників	Технічні та організаційні допоміжні засоби, фізіологічні та психологічні елементи умов праці (ергономіка, естетика)	Задоволеність станом робочого місця. Ідентифікація з робочим завданням. Задоволення від роботи та якісніше виконання завдань
	Кадрова політика - планування заходів щодо підвищення кваліфікації та внутрішньовиробничої мобільності з урахуванням потреб, бажань та професійних здібностей працівника	Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів, тренінги та семінари, планування кар'єри, перспективні програми формування структури кадрів	Внутрішньовиробнича мобільність та гнучкість у застосуванні професійної кваліфікації. Самостійність та ініціативність. Творча та інноваційна діяльність
	Регулювання робочого часу - гнучке пристосування робочого часу до потреб працівника та підприємства	Скорочення робочого часу, гнучке робочий час, ковзний графік, неповний робочий час, вихідні дні, пов'язані з релігійними святами, гнучке розподіл річного фонду робочого часу, збільшення тривалості відпустки працівникам з великим стажем роботи	Відповідальне та свідоме використання робочого часу. Привабливість праці, пов'язана з гнучкістю робочого часу. Ефективність використання робочого часу
	Інформування працівників - доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства	Газети підприємства, цехові листки, довідники підприємства, збори колективу, звіти про роботу, наради працівників, радіо підприємства	Інформованість про справи підприємства. Інтерес до інформації, що виходить за межі робочого місця. Мислення та діяльність з позицій інтересів підприємства
	Оцінка персоналу - система планомірної та формалізованої оцінки працівників за певними заздалегідь встановленими критеріями	Методи оцінки результатів праці та потенційних можливостей працівника, оцінка поведінки	Задоволеність працівника ставленням до нього керівництва та оцінкою результатів його праці

Мотивація як управління реалізується через систему стимулів, тобто. будь-які дії підлеглого повинні мати йому позитивні чи негативні наслідки з погляду задоволення його потреб чи досягнення його цілей.

Нині організація ефективної системи мотивації персоналу одна із найскладніших практичних проблем сучасної науки управління. Типовими проблемами підприємств та організацій, пов'язаними з низькою мотивацією персоналу є

висока плинність кадрів;

висока конфліктність;

низький рівень виконавської дисципліни;

неякісна праця;

нераціональність мотивів поведінки виконавців;

слабкий зв'язок результатів праці виконавців та заохочення;

відсутність умов самореалізації потенціалів співробітників;

низька ефективність впливу керівників на підлеглих;

низький рівень міжособистісних комунікацій;

проблеми під час роботи у команді;

протиріччя у відносинах між роботодавцем та працівником;

незадоволеність роботою працівників;

безініціативність працівників;

Розробка системи мотивації допоможе компанії усунути перераховані вище проблеми

1.3 Необхідність розробки системи мотивації для працівників проектно-орієнтованих організацій

До співробітників, що беруть участь у проектах, як правило, неефективно застосовувати стандартну систему мотивації персоналу: видати їм посадові інструкції, наділити їх правами та визначити їхню відповідальність.

У межах проекту кожен учасник виконує низку функцій. На різних етапах проекту цей набір функцій може змінюватись, але від проекту до проекту залишається незмінним. З цього можна назвати ряд показників, якими необхідно відстежувати ефективність роботи співробітника проектно-орієнтованої організації. Ці показники мають бути пов'язані з цілями діяльності всієї організації. На різних етапах проекту може змінюватися значення важливості таких показників та їх склад, але учасник команди проекту, маючи у себе чіткі орієнтири своєї діяльності, розумітиме, що компанія чекає від нього в рамках проекту, у які терміни та в якому обсязі.

Як правило, ступінь успішності проекту та роботи всієї проектно-орієнтованої організації багато в чому визначена досягненням поставлених проектних цілей та ефективним виконанням завдань на певних стадіях життєвого циклу проекту, таких як ініціалізація, планування, виконання, контроль та завершення.

Саме до цих стадій та критеріїв оцінки досягнення цілей має бути спрямована основна увага керівництва компанії при оцінці ефективності реалізованих проектів.

Оцінка ефективності проектів, перш за все, необхідна для керівництва та менеджерів компанії як інструмент підтримки прийняття рішень у процесі управління проектами та компанії в цілому.

Оцінювати якість управління проектами та ефективність реалізації цілей проектів можна з різних сторін. Розглянемо можливі аспекти управління проектами та можливі показники оцінки, які використовуються для аналізу ефективності діяльності УКП у проекті.

Керовані параметри проектів:

час (відхилення за часом від план-графіка проекту);

якість (відхилення за якістю продукту від проектної документації);

вартість (відхилення вартості від бюджету проекту);

ризики (якість управління та реагування на проектні ризики);

персонал (ефективність використання ресурсів аналізується за необхідності підвищення якості ресурсного планування, або, навпаки, необхідність залучення додаткових робочих ресурсів);

комунікації. Якість комунікацій (прямі чи опосередковані показники задоволеності клієнтів), коефіцієнти ефективності взаємодії з постачальниками;

контракти;

проектні відхилення, якими є відхилення за часом, відхилення за вартістю та відхилення за якістю продукту. Проектні відхилення розраховуються на підставі спеціальних шкал - діапазонів допустимих значень, що дозволяють класифікувати відхилення з погляду тяжкості їх наслідків.

За управління будь-яким проектом важливе значення має те, яка модель життєвого циклу використовується. Життєвий цикл проекту (ЖЦ проекту) – проміжок часу між моментом ініціації проекту та моментом його завершення. Стани, які проходить проект протягом ЖЦ, називають фазами проекту, етапами чи стадіями. Різні вчені вирізняють різну кількість стадій ЖЦ.

Існують:

двостадійна модель: стадія розробки проекту та стадія реалізації проекту;

тристадійна модель: планування, виконання та контроль, завершення;

чотиристадійна модель: концепція, планування та розробка, здійснення, завершення.

Фази управління проектом

I стадія «Розробка» включає такі процеси:

ініціація (оцінка часу та якості прийняття рішення про запуск проекту);

планування (оцінка якості вибору підрядників та часу укладання контрактів, а також якість та час цього вибору);

II стадія «Реалізація» включає такі процеси:

виконання та контроль (моніторинг та аналіз виконання етапів проекту через відхилення за термінами, вартістю та якістю);

закриття (оцінка виконання проектів через відхилення за термінами, вартістю та якістю) та оцінка якості проекту.

На будь-якому етапі життєвого циклу проекту необхідно стимулювати його учасників на досягнення поставлених перед ними цілей. Інакше якихось цілей проекту може бути не досягнуто чи досягнуто частково. Як приклад пропонується розглянути етап проекту «виконання та контроль». Для того щоб оцінити та підвищити ефективність даної фази управління, необхідно чітко представляти цілі та результати етапів, стадій чи проекту в цілому.

Визначати етапи та результати етапів необхідно для точного визначення моменту або точки контролю, коли ми зможемо оцінити ефективність реалізації проекту.

Проект можна чітко оцінювати тільки за віхами проекту - це етап проекту з тривалістю 0 хвилин, годин і днів.

Наприклад: Якщо результатом етапу проекту є затверджений документ X до певної дати, якщо уповноважений УКП в запланований день затвердив документ у Замовника - це буде віха етапу, тобто. етап із тривалістю 0, і можна оцінити ефективність етапу: дотримання терміну, бюджету та якості даного етану. Якщо документ перебувати ще узгодженні у Замовника, це роботи у межах етапу і оцінювати його дуже складно, т.к. не отримано результату етапу.

Як відомо, проектна група має три ключові інструменти управління - це термін, бюджет і якість проекту. Мистецтво управління ними багато чому визначають ефективність проектів. Відповідно одним із механізмів підвищення ефективності проекту є визначення відповідальності менеджерів за досягнення трьох основних цілей проекту – це зниження витрат, зниження часу та досягнення чи підвищення певних показників якості проекту.

Для оцінки ступеня досягнення мети проектів використовуються показники оцінки проектів. Найпростіші показники для розрахунку – це кількісні, такі як відхилення від бюджету проекту чи економія бюджету. Більш складно оцінювати якісні показники, тому що їх оцінка більш трудомістка і має деяку суб'єктивність. В одних проектах - якість виражена в оцінці приймальної комісії або Замовника проекту, в інших переважно у фінансових показниках, такі як досягнення окупності інвестицій, IRR і позитивний дисконтований ноток від проекту, в деяких проектах це лише дотримання вимог технічного завдання.

Будь-яка система стимулювання має відповідати на такі питання:

Якими мають бути мотиваційні показники, тобто які покази юлі роботи (наприклад, прибуток, дохід від інвестицій, обсяг продажів, частка ринку, розробка товару) повинні бути застосовані як підстави для прийняття рішення про виплату заохочувальної винагороди?

Якщо застосовуються складові критерії з показників (інтегральні показники), які співвідношення критеріїв слід обирати? Застосування інтегральних показників притаманно оцінки ефективності діяльності менеджера проекту. Як правило, цей УКП має найбільшу кількість показників, відстеження яких може зайняти значний час у його безпосереднього керівника. Для оптимізації цього процесу застосовуються інтегральні показники, кожен з яких містить кілька простих показників, наприклад, сумарне відхилення за термінами проектів, сумарне відхилення за бюджетом, щоденний керований обсяг.

Яким має бути розмір заохочувальних преміальних виплат порівняно з основною зарплатою менеджера? Іншими словами, яким має бути співвідношення постійної та змінної частин оплати праці?

Наскільки можна покладатися на суб'єктивні міркування після ухвалення рішення про суму премії?

Як часто слід платити премії (раз на місяць, у півроку, на рік тощо)?

Бажано застосовувати складовий критерій із показників (інтегральний показник). Для двох крайніх стратегічних позицій вагові коефіцієнти інтегрального показника будуть різними. Показники та його ваги в інтегральному критерії повинні залежати від завдань та стадії життєвого циклу проекту.

Розробка системи мотивації - виділення матеріальних і нематеріальних стимулів, притаманних конкретної організації, визначення групи співробітників, у яких впливатимуть дані стимули, і формування стратегії застосування цих стимулів па проектний персонал. мотивація стимулювання менеджер адміністратор

Розробка системи мотивації учасників команди проекту у вигляді мотиваційних матриць – це:

інтеграція різних управлінських технологій прийняття рішень на єдину систему управління учасниками команди проекту;

наочність та зрозумілість цілей діяльності компанії для кожного члена команди проекту;

донесення цілей проекту та стратегії його реалізації до всіх УКП;

пряма залежність між цілями проекту та показниками ефективності діяльності УКП;

орієнтація не так на процес реалізації проекту, але в досягнуті результати по етапам, стадіям, віхам;

підвищення прозорості та оперативності управління командою проекту;

сфокусованість учасників команди проекту на основних цілях та показниках ефективності своєї роботи.

Таким чином, у рамках цього розділу розглянуто низку питань.

Дано визначення мотивації, стимулювання, виділено їх взаємозв'язок та відмінності, дано визначення системи мотивації команди проекту на основі показників оцінки ефективності їх діяльності.

Розглянуто теорії мотивації персоналу організації, розроблені вітчизняними вченими. У межах наведених теорій виділено аспекти їх можливого застосування у світі. Виявлено особливості розвитку теорії та практики мотивації в Росії. Розглянуто Групи процесів управління проектами та галузі знань з управління проектами, складовою яких є область управління людськими ресурсами проекту.

Розглянуто типові проблеми підприємств та організацій, пов'язані з низькою мотивацією персоналу.

Сформульовано основні вимоги до сучасної системи мотивації працівників проектно-орієнтованої організації.

Обґрунтовано необхідність розробки системи мотивації персоналу проектно-орієнтованих організацій.

Глава 2. Створення та вдосконалення систем мотивації персоналу, що бере участь у проектах

2.1 Особливості мотивації персоналу, що у проектах

У сучасному діловому світі комерційний успіх будь-якого проекту залежить від того, якою мірою команда проекту реалізовує свій професійний потенціал. Незважаючи на велику кількість теорій та опублікованих прикладів із практики, мотивація команди проекту залишається для керівників досить складним та неопрацьованим питанням. Почасти це відбувається тому, що мотиви у людей бувають різні, та й механізм формування мотивації різний.

«Сутність мотивації полягає в тому, щоб давати людям те, що вони найбільше хочуть отримувати від роботи. Чим повніше ви зможете задовольнити їхні бажання, тим більше у вас шансів отримати те, що вам потрібно, а саме: продуктивність, якість, обслуговування», - пише Твайла Делл.

Філософія та практика позитивної мотивації повинні сприяти покращенню показників продуктивності, якості обслуговування та допомогти працівникам:

домагатися поставленої мети;

отримувати добрі можливості кар'єрного зростання;

адаптуватися до змін, що відбуваються;

сформувати почуття власної гідності та адекватно оцінювати можливості;

професійно розвиватися та допомагати в цьому іншим.

Мотивація кожного УКП має будуватися на основі цілей проекту та у розрізі функцій даного учасника. Цілі, яких має досягти співробітник, необхідно узгодити з покладеними на нього обов'язками.

Спочатку пропонується розглянути поточну систему мотивації персоналу у проектах. Це дозволить сформувати загальне уявлення про існуючу систему мотивації та виділити її переваги та недоліки.

Для побудови ефективної системи мотивації працівників проектно-орієнтованої організації необхідно визначити, які форми стимулювання буде використано. Для цього необхідно розглянути існуючі форми стимулювання (рис. 2.1).

Мал. 1 – Існуючі форми стимулювання.

Матеріальне стимулювання - комплекс різноманітних матеріальних благ, одержуваних персоналом за індивідуальний чи груповий внесок у результати діяльності організації у вигляді професійної праці, творчої діяльності та необхідних правил поведінки.

У матеріальне грошове стимулювання (Малюнок 1) включається ряд елементів: заробітна плата, доплати та надбавки, премії та системи участі у прибутках. Центральну роль цій групі виконує вести, т.к. вона для багатьох співробітників є основним джерелом доходу, що характеризує її як сильний стимул підвищення результативності праці та виробництва загалом.

У матеріальне не грошове стимулювання входить соціальний пакет, який може запропонувати компанія своїм співробітникам. Частково цей пакет надається державою, а компанія на свій розсуд може доповнити його. Це може бути такі пільги: добровільне медичне страхування, безкоштовні обіди, путівки на відпочинок, компенсація проїзду.

Нематеріальне стимулювання базується на знанні психологічних основ поведінки людини у праці та розумінні значущості трудової діяльності у задоволенні її вищих потреб. Серед нематеріальних стимулів поширені: офіційне визнання заслуг, надання можливостей для творчості, залучення працівників до управління, зміна статусу працівника, поліпшення умов праці та режиму роботи, вдосконалення стилю керівництва та методів управління, формування організаційної культури. Метою нематеріального стимулювання є залучення до організації висококваліфікованих співробітників, їх утримання у створенні, формування лояльності до організації із боку працівників, побудова колективу як команди.

Матеріальні та нематеріальні стимули необхідно використовувати в комплексі: вони доповнюють один одного, та сприяють гармонійному розвитку як самої організації, так і її колективу.

До можливих форм стимулювання відносяться:

Справедлива грошова винагорода.

Для того, щоб система мотивації працювала ефективно, необхідно, щоб вона відповідала наступним вимогам: повинен простежуватися чітко визначений зв'язок між винагородою та трудовитратами, методи оцінки продуктивності (співвідношення показників обсягу величини отриманих благ від застосування відповідної кількості праці = вироблення продукції в одиницю часу та/або трудомісткість виготовлення одиниці продукції) мають бути загальновизнані як справедливі та послідовні, тобто. фінансові стимули (бонуси, премії, комісійні схеми) працюють лише тоді, коли існує зв'язок між трудовитратами та винагородою, і цінність винагороди відповідає трудовитратам.

Наділення повноваженнями.

Для правильної реалізації цього методу працівники повинні мати можливість контролювати основні процеси виконання своїх обов'язків у контексті загальної прозорої структури діяльності. Ця можливість ґрунтується на отриманні інформації про цілі та місію організації, її історію та ринок; про цілі відділу/підрозділу, де працює співробітник; його посадової інструкції, неформальної інформації про організацію (має відповідати інформації, отриманої формальним шляхом).

Пробудження інтересу до роботи у проекті.

Люди як професіонали хочуть мати цікаву роботу та бачити результат своїх зусиль. Однозначних засобів для виміру інтересу до роботи не існує, так само, як і не існує простого та доступного рішення, як зробити роботу цікавою. Індикаторами можуть бути опитування, ротація і плинність кадрів, показники відсутності робочому місці, аналіз атестацій тощо.

Можливість персонального зростання у проекті.

Цікава робота залишається такою до певного моменту, необхідний зростання та розвиток, а, відповідно, і нові знання. Співробітники повинні усвідомлювати, які кроки їм необхідно зробити для кар'єрного та професійного зростання, а також мати можливість отримання нових знань.

Формування відданості, вірності ідеям організації та проекту.

За визначенням формування вірності/відданості складається із трьох компонентів:

усвідомлення цілей та цінностей підприємства;

бажання належати організації;

бажання докладати зусиль на благо організації.

Відданість передається від лідера та цілей, які він виражає. Керівники, у яких є уявлення про бажане майбутнє організації, чітко визначені цілі та цінності компанії, здатні вести співробітників у заданому напрямку та забезпечити їх ресурсами для виконання завдань. Мотивація і продуктивність вища, коли визначено конкретні цілі, коли цілі складні, але досяжні. Важливими є участь співробітників у постановці цілей, як засіб досягнення угоди, а також зворотний зв'язок.

Формування духу співробітництва та корпоративної культури проекту.

Метою в даному контексті буде створення мотиваційного клімату, підкреслення та пропаганда норм та цінностей компанії. Робота в команді однодумців може обернути індивідуальні зусилля на приголомшливий успіх. Важкі завдання часом під силу лише колективного виконання.

Найбільш типова помилка багатьох керівників - створення занадто жорсткої і одноманітної системи мотивації.

Під час створення системи мотивації співробітників проектно-орієнтованої організації необхідно визначити їм джерела отримання винагороди:

Співробітник може отримувати всю матеріальну винагороду у своєму функціональному підрозділі. Гідність такої схеми – її прозорість, недолік – відсутність мотивованості співробітника на результати роботи у проекті. Можливий варіант, за якого функціональний керівник самостійно приймає рішення про преміювання працівників. Це може мати позитивний ефект, проте висока ймовірність суб'єктивного підходу до оцінки працівників.

Під час роботи у проекті співробітник отримує всю винагороду з бюджету проекту. Ця схема придатна тим учасників, які повністю звільняються від виконання своїх повсякденних обов'язків на час роботи у проекті.

Співробітник продовжує отримувати постійну частину винагороди (оклад) у своєму «рідному» підрозділі, а бонуси йому нараховуються із бюджету проекту, для якого він виконує роботи.

Кожен із підходів можна використовувати практично. У рамках даної роботи будуть запропоновані варіанти використання бюджету проекту для мотивації співробітників, так і бюджету функціонального підрозділу.

Вибір способу мотивації залежить від категорії УКП, яких потрібно стимулювати, а також їх менталітету. У рамках дипломної роботи та даної проектно-орієнтованої організації будуть розглянуті такі категорії працівників:

керівники та координатори проекту;

команда проекту (співробітники ІТ-відділу, фінансового відділу, які беруть участь у постановці завдань та тестуванні результатів проекту).

Мотиваційні матриці кожної з категорій повинні формуватися по-різному.

Керівники проектів

Як правило, керівниками проектів є директори з інформаційних технологій, фінансові директори, директори з логістики або начальники відділів, у межах яких ведеться проект. Для них найефективніша матеріальна мотивація. Хорошою практикою є організація такої системи винагороди, коли загальний дохід керівника проекту безпосередньо залежить від результатів робіт за проектом, тобто складається в основному з преміальних, а не з фіксованої частини.

Основний спосіб нематеріальної мотивації - кар'єрне зростання. Через війну реалізації проектів відбуваються серйозні структурні зміни у компанії, змінюються основні завдання відділів. Співробітники, що беруть участь у проекті, підвищують свою кваліфікацію і можуть бути переведені на нові позиції.

Якщо в управлінні проектом беруть участь співробітники компанії (фахівці та менеджери), хорошою мотиваційною складовою для них можуть стати розширення сфери впливу (нехай і не супроводжується кар'єрним зростанням або збільшенням доходу) або більш щільне спілкування та знайомство з першими особами компанії. Розширення сфери впливу - це виділення додаткових напрямів діяльності, управління яких неформально передається певному співробітнику.

Розвитком ідеї про кар'єрне зростання і збільшення сфер впливу може бути участь в управлінні компанією в цілому - адже людина, яка контролює систему, що управляє бізнесом, опосередковано контролює сам бізнес. Цю ідею доцільно доносити до менеджера проекту (у разі, якщо він є штатним співробітником організації), якому згодом може бути передано в управління новий підрозділ, який відповідає за використання результатів проекту. Отже, у нього з'явиться більше повноважень, і він матиме можливість впливати на прийняття рішень на найвищому рівні управління проектом.

Декларувати ідею про перерозподіл обов'язків зовсім не обов'язково - можна лише натякнути співробітникам про можливий напрямок розвитку подій, створити атмосферу тісного взаємозв'язку робіт з проекту та поточної діяльності компанії, ділянки бізнесу та елемента системи.

Команда проекту

На учасників команди проекту також поширюється схема бонусної мотивації, проте основним мотивом для цієї групи співробітників може стати підвищення власної капіталізації: людина, яка брала участь у впровадженні будь-якої системи, «коштує» дорожче за співробітника без такого досвіду.

Подібним процесом можна керувати, наприклад, створюючи ситуацію, коли співробітники, які відзначилися на проекті, зможуть брати участь у постановці бізнес-процесів компанії, тобто в одному з ключових етапів впровадження, а недбайливі будуть займатися лише технічною роботою. Правда, при реалізації такої схеми мотивації виникають певні труднощі із класифікацією завдань проект за ступенем складності та важливості. Крім того, є ризик створити ресурсні проблеми – наприклад, буде потрібен спеціаліст для опису процесу, а всі провідні співробітники будуть зайняті. Використовувати ж працівника з нижчою кваліфікацією не можна, оскільки це зруйнує створену систему мотивації.

Мотивації керівників проекту

Основний принцип мотивації у тому, що заохочення чи стягнення мають накладатися на співробітника лише результати робіт, доручених безпосередньо йому. Тому керівники проекту мають преміюватися за виконання проекту загалом (або підпроекту).

Найчастіше використовувані механізми матеріального стимулювання передбачають розрахунок премії виходячи з таких показників:

прибуток (різниця між виручкою за проектом та собівартістю, розрахованої методом повного розподілу витрат) або маржинальний прибуток (різниця між виручкою за проектом та собівартістю, розрахованої за змінними витратами);

економія витрат.

Вибір того чи іншого методу залежить від ролі та внеску керівників проектів. Якщо керівник проекту відповідає лише за виконання проекту, і прибуток залежить від результату його роботи лише побічно (оскільки він відповідає за витрати проекту), то преміювати слід з економії витрат. Оскільки прибуток за проектами різна, преміювання її основі може призвести до конкуренції за «вигідні» проекти. У деяких випадках це відіграє позитивну роль, проте не завжди менш прибутковий проект є менш важливим. У ряді підрозділів компанії, у тому числі в ІТ-службі підприємства, преміювання на основі економії витрат є єдиним можливим, оскільки підрозділ (ІТ-служба) не отримує прибуток від продажу своїх послуг.

2.2 Формування та розподіл преміального фонду за проектом

Преміальний фонд у проекті формується з прибутку чи досягнутої економії витрат. Плановий прибуток за проектом закладається на етапі планування, на етапі завершення вважається фактичний розмір прибутку. Економія витрат виникає у реалізації проекту. Для визначення спочатку необхідно розглянути процес планування витрат.

При плануванні проекту розраховується кошторисна вартість робіт (кошторис витрат) і визначаються ризики (рис. 1.1). Їх покриття розраховується резерв, званий також управлінським резервом.

Управлінський резерв - резерв ресурсів у проекті: тимчасових, фінансових, трудових, закладених менеджером у проект, розпоряджатися яким може лише він сам або з його згоди. Насправді управлінський резерв становить близько 15% від усіх ресурсів проекту. Управлінський резерв на проектах з високим рівнем ризику значно вищий за вказану величину.

Далі кошторис витрат проекту та резерв узгоджуються з директором проектів. Виходячи з типу проекту, історії відносин із замовником та інших параметрів, керівник проекту визначає управлінський резерв. На основі кошторису витрат та управлінського резерву формується бюджет проекту, який є розподілом витрат за періодами часу.

Перегляд кошторисної вартості, бюджету та резервів проводиться лише за значних змін у проекті. Критерії перегляду встановлюються під час відкриття проекту (наприклад, зміна запланованих витрат більш ніж 50% від управлінського резерву).

Величина преміального фонду (ПФ) може розраховуватися так:

ПФ = (кошторис витрат + резерв + управлінський резерв - фактичні витрати) * (1 - затримка * Коеф. Затримки).

Де: фактичні витрати - витрати, що фактично понесені на проект; затримка – затримка термінів завершення проекту у періодах (наприклад, у днях чи педелях);

Мал. 1.1 – Процес формування преміального фонду проекту

коефзатримки - частка, яку зменшується преміальний фонд за період затримки (наприклад, 0,1).

Розподіл преміального фонду проекту

Залежно від проекту та ситуації у компанії, преміальний фонд розподіляється між учасниками команди проекту за рішенням керівника проекту чи директора проектів. При цьому частина фонду може йти на преміювання співробітників, що відзначилися в ході виконання проекту. Ця частина фіксується або директором проектів, або менеджером проекту. Схема розробки системи мотивації УКП представлена ​​рис.1.2

...

Подібні документи

Класичні та сучасні теорії мотивації та розвитку співробітників у Росії. Особливості мотивації та розвитку персоналу у старт-ап проектах. Характеристика кадрового складу проекту "Кідзанія". Рекомендації щодо вдосконалення системи мотивації.

дипломна робота , доданий 03.07.2017


Поняття мотивації як стрижня ефективності управління, її основні проблеми, цілі та базові засади побудови концепції стимулювання співробітників. Перспективи формування ефективної системи оплати праці та мотивації персоналу малих підприємств.

курсова робота , доданий 03.08.2010


Принципи та вимоги до формування системи мотивації праці для підприємства. Складові системи мотивації на вітчизняних підприємствах. Шляхи покращення мотивації роботи персоналу у ТОВ "Інтерконтиненталь". Фінансові методи стимулювання співробітників.

дипломна робота , доданий 21.04.2015


Види, принципи та форми стимулювання праці. зміст основних теорій мотивації персоналу, способи її здійснення. Аналіз кадрового складу підприємства. Оптимізація системи мотивації за допомогою організації наставництва та оздоровлення працівників.

дипломна робота , доданий 29.04.2012


Характеристика мотивації як об'єкта дослідження. Історія розвитку теорій мотивації. Системний підхід до мотивації персоналу. Аналіз системи мотивації праці ТОВ "Магістраль". Розробка рекомендацій та заходів щодо вдосконалення системи мотивації.

дипломна робота , доданий 30.04.2011


Сутність мотивації та стимулювання праці. Застосування теорії мотивації працівників на робочому місці. Принципи мотивації у Сучасній гуманітарній академії, її переваги та недоліки. Шляхи вдосконалення та впровадження системи мотивації в академії.

дипломна робота , доданий 01.07.2011


Поняття мотивації та її зв'язок із проблемами управління персоналом. Завдання мотивації та методи її стимулювання. Основні стадії мотивації як процесу. Фізіологічні, психологічні та соціальні потреби. Характеристика та аналіз теорій мотивації.

курсова робота , доданий 13.03.2011


Сучасні концепції мотивації та стимулювання персоналу. Аналіз діяльності підприємства, структури персоналу, існуючої системи мотивації у ВАТ "Новосибхліб" та задоволеності працею працівників. Проект удосконалення системи мотивації.

дипломна робота , доданий 03.11.2013


Принципи проведення опитування персоналу. Характеристика системи мотивації, стимулювання. Поширені помилки під час проведення опитувань. Вивчення думки працівників щодо системи мотивації стимулювання. Підготовка до проведення опитування, інструментарію (анкет).

контрольна робота , доданий 07.03.2011


Початкові, змістовні та процесуальні теорії мотивації та їх характеристика. Аналіз побудови сучасної системи мотивації в Росії та рекомендації щодо її вдосконалення. Вплив менталітету у Росії методи стимулювання персоналу.

На етапі досить актуальним напрямом дослідження проектних команд є мотивація персоналу. Досить велика кількість проектів як основний ресурс використовують людський капітал. Статистичні дані свідчать, що правильно підібрана проектна команда на 90% визначає успіх проекту.

При створенні проектної мотивації персонально для кожного учасника проекту організація ефективно управлятиме проектною командою, будуть сформовані інструменти моніторингу діяльності учасників, що спричинить зниження поточного контролю з боку керівництва за діяльністю проектної команди, а також підвищення її ефективності діяльності.

Проблема мотивації проектних команд полягає в тому, що на сьогоднішній день відсутня чітка та зрозуміла послідовність дій, яких необхідно дотримуватись для формування системи мотивації проектних команд.

Мотивація проектних команд у дослідженнях таких вчених, як Проскурякова А.В., Воропаєва В.І., Моїсеєвої Н.К., Аніскіна Ю.П., Іванова В.В.

Проектно-орієнтовані компанії на початковому етапі свого розвитку включають інструменти внутрішньої комунікації, а також оплату праці, які безпосередньо спрямовані на проектну діяльність. На етапі російські підприємства поступово входять у проектну діяльність, але система управління персоналом, яка спрямовано функціональну діяльність над повною мірою справляється зі специфікою управління персоналом у проектах. Система управління персоналом має бути прорахована та продумана ще на етапі розробки проекту.

Як правило, проект – це тимчасова діяльність, для якої потрібні фахівці, так звана проектна команда. Насамперед, для ефективного управління проектом необхідний менеджер (керівник) проекту, який безпосередньо здійснює оперативне керівництво. Також важливим в управлінні є куратор проекту, який є представником вищого керівництва та відповідає за контроль ходу проекту та стежить за відповідністю його стратегічним цілям компанії. Також учасниками є виконавці проекту, які набираються як зі штату співробітників компанії, так і співробітники, що спеціально наймаються для конкретного проекту, можуть включатися підрядники та субпідрядники.

Головною метою управління мотивацією проектної команди є підвищення якості виконання проекту через підвищення ефективності роботи співробітників проекту.

Мотивація персоналу — це «комплекс матеріальних та нематеріальних стимулів, покликаний забезпечити якісну та продуктивну працю працівників, а також спосіб залучити найталановитіших фахівців та утримати їх».

Таблиця 1 - Аналіз інструментів, що впливають на персонал

Інструмент	Мотиви та стимули
Матеріальна винагорода	Заробітна плата, участь у прибутках, придбання акцій, матеріальні виплати, виплати за результатами роботи
Моральна винагорода	Грамоти, цінні подарунки, різні звання, усне заохочення
Підвищення статусу	Отримання чіткого плану кар'єрного зростання за успішне виконання чітко визначених вимог
Гарантія зайнятості	Проектна діяльність передбачає ненормований «робочий день», людина зайнята 24 години на добу та багатьом людям це подобається
Професійне зростання, здобуття проектного досвіду	При виконанні завдань у рамках проекту людина отримує величезний досвід у різних сферах діяльності
Почуття відповідальності за результат	Відповідальність інших людей, що у управлінні, самовираження, відчуття значимості, відповідальність досягнення поставленої мети.
Задоволення від результату	Визнання досягнутих результатів, орієнтація на успіх, задоволеність виконаною роботою.

Крім мотивуючих факторів існують і демотивуючі, які можна розділити на внутрішні і зовнішні. Внутрішні фактори практично відображають мотивуючі, але у зворотній значущості.

Таблиця 2 – Аналіз мотивуючих факторів учасників проектної команди

Чинник	Суть
1. Низька винагорода	Полягає в низькій заробітній платі, отже працівник почувається недооціненим і виконує роботу неякісно
2. Погана або недостатньо ефективна система преміювання	Система преміювання без певних правил діє на співробітника негативно
3. Відсутність будь-якої перспективи	Відсутність чіткого розуміння у співробітника перспектив роботи у проекті спричинить відсутність прагнення працювати ефективно
4. Недостатня увага до працівників	Полягає у відсутності моніторингу результатів роботи кожного учасника проектної команди
5. Відсутність моніторингу результатів та інші	Полягає у відсутності публічного визнання якості роботи працівників

Зовнішні ж демотивуючі фактори безпосередньо пов'язані з економікою, економічним станом компанії замовника або підрядника, які полягають, як правило, у погіршенні фінансової ситуації.

Для формування системи мотивації працівників проекту необхідно зробити кілька кроків:

Перейдемо до кроку №1 – розподіл ролей між учасниками команди. На даному етапі необхідно визначити кількість працівників, що беруть участь у системі мотивації, тобто для кожного виду робіт призначається певний спеціаліст відповідної кваліфікації.

Крок №2 – розподіл завантаженості учасників проектної команди у відсотковому відношенні до робочого часу. На цьому етапі необхідно зробити приблизний розрахунок часу, який учасник проектної команди витратить виконання певних робіт, далі ці розрахунки знадобляться системи винагороди.

Крок №3 – оцінка вартості трудових витрат персонально для кожного співробітника проектної команди. На цьому етапі знадобиться інформація про середній заробітний план учасника. Ця інформація необхідна для об'єктивної оцінки вартості праці кожного учасника, але, як правило, компанія так і виплачує цю суму за будь-якого результату подій. Тому пропонується такий варіант, як визначення мотиваційного фонду, суть якого у тому, кожен учасник проектної команди може розраховувати подвійну оплату.

Крок №4 - підготовка та затвердження системи мотивації проектної команди. Саме на цьому етапі відбувається формування системи винагород учасників проектної команди. Для цього існує кілька чітко визначених правил:

1. Вся сума, яка перебуває у мотиваційному фонді обов'язково має розподілятися пропорційно протягом усього терміну реалізації проекту;
2. Виплата кожної частини певної суми має приурочуватися до виконання будь-якого етапу проекту;
3. Встановлюється коефіцієнт трудового виконання певного етапу проекту для проектної групи, тобто група сама підвищувати чи знижувати коефіцієнт, перерозподіляючи цим чином премію між учасниками, але остаточне рішення приймається керівником проекту;
4. Після успішної реалізації проекту проводиться перерахунок базової частини зарплати (окладів або тарифів) для того, щоб забезпечити їхнє підвищення на певний відсоток.

Отже, виходить, що система мотивації у тому, що фактично учасники проектної групи під час роботи у цьому проекті отримують додаткову виплату чи надбавку до зарплати. Не за майбутній економічний ефект після успішного впровадження, а за фактичну та щоденну роботу над реалізацією проекту.

Варто зауважити, що після успішного завершення проекту цінність співробітників, які безпосередньо брали участь у його формуванні та реалізації неодмінно зростає, отже, це призводить до зростання їхнього доходу.

Наприкінці хотілося б відзначити, що вдалося виявити основні етапи процесу формування системи мотивації проектної команди. Мотивування учасників проекту досить трудомісткий та багатоваріантний процес. Велика кількість та різноманітність інструментів, які можна застосовувати досить по-різному, при цьому практично в кожному випадку виникають свої нюанси. Керівнику проекту необхідно накопичувати цей досвід, аналізувати свій успіх у цій галузі, коригувати свою мотиваційну політику для більш ефективного та вдалого мотивування проектної команди.

Література

1. В. І. Денисенка [та ін]; Управління проектами: навч. посібник/під ред. д-ра техн. наук, проф. В. І. Денисенка, д-ра екон. наук, проф. Н. М. Філімонової; Володімо. держ. ун-т ім. А. Г. та Н. Г. Столетових. – Володимир: Вид-во ВлГУ, 2015. – 108 с. [Електронний ресурс]. URL: http://e.lib.vlsu.ru/bitstream/123456789/4337/1/01451.pdf (дата звернення 30.06.2017).
2. Мотивація проектної команди Олег Кашуба. Інтернет спільнота "E-xecutive". Дата опублікування статті 01.04.2012 [Електронний ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-proektnoy-komandy (дата звернення 30.06.2017).

Положення

про систему мотивації учасників проекту

1. Загальні положення.

1.1. Це Положення розроблено з метою регламентації системи мотивації учасників проектів розвитку «__________________» (далі – компанія).

1.2. Система мотивації учасників проектів розвитку – механізм стимулювання та заохочення співробітників компанії, що успішно виконали проект розвитку.

1.3. Положення діє як нормативно-організаційного документа, його виконання є обов'язковим для всіх учасників проектів розвитку компанії.

1.4. Становище може допрацьовуватися під впливом чинників довкілля та з урахуванням внутрішніх змін діяльності компанії.

1.5. Користувачами Положення є:

Рада з розвитку;

Дирекція розвитку;

Адміністратор системи керування проектами;

Робочі групи проектів (РГП), які виконують проекти розвитку;

Менеджери РДП;

Куратори РДП;

Керівники підрозділів компанії.

2. Цілі системи мотивації учасників
проектів розвитку.

2.1. Підвищення активності та матеріальної зацікавленості працівників компанії у успішній реалізації проектів розвитку.

2.2. Підвищення активності співробітників компанії для створення пропозицій щодо розвитку компанії.

3. Процеси системи мотивації учасників
проектів розвитку.

3.1. Розрахунок мотиваційного фонду проектів розвитку.

3.2. Розрахунок та здійснення мотиваційних виплат за проектом учасникам проектів розвитку.

4. Опис процесів системи мотивації учасників
проектів розвитку.

4.1. Розрахунок мотиваційного фонду проектів розвитку.

4.1.1. Розрахунок мотиваційного фонду проекту розвитку виробляє менеджер проекту розробки плану проекту.

4.1.2. Розмір мотиваційного фонду проекту розраховується згідно з планом проекту за формулою:

Фп = ЗПср х Ч х Тп х Кп, де

Фп - мотиваційний фонд проекту;

ЗПср - середньомісячна заробітна плата учасників проектної групи;

Ч - чисельність працівників, зайнятих у реалізації проекту;

Тп – плановий період реалізації етапу (місяців);

Кп – коефіцієнт, що характеризує важливість та складність проекту. Кп може набувати значення від 0,1 до 1,5.

4.1.3. Цей розрахунок узгоджується з дирекцією з розвитку.

4.1.4. Розмір мотиваційного фонду проектів розвитку затверджується Радою розвитку.

4.1.5. По кожному проекту розвитку створюється резервний фонд у разі додаткового залучення співробітників у розмірі 20% від величини фонду матеріального заохочення.

4.2. Розрахунок та здійснення мотиваційних виплат учасникам проектів розвитку.

4.2.1. Розрахунок мотиваційних виплат учасникам проекту розвитку провадиться менеджером проекту.

4.2.2. Цей розрахунок узгоджується з дирекціями розвитку.

4.2.3. Мотиваційний фонд проекту розвитку розподіляється менеджером проекту та подається у затвердженому форматі після кожного виконаного етапу.

4.2.4. Під час розрахунку мотиваційного фонду проекту розвитку оцінюються лише завершені заходи.

4.2.5. На основі оцінки вкладу у виконання заходів кожного учасника проекту розвитку розраховуються мотиваційні виплати кожному за виконавця.

4.2.6. Бюджет мотиваційних виплат у кожному проекту розвитку будується у припущенні, що 50% виплат проводиться у разі успішного завершення тієї чи іншої заходи у межах проекту розвитку.

4.2.7. 50% виплат, що залишилися, по проекту проводяться при успішному завершенні всього проекту в цілому.

4.2.8. Зведене планування бюджетів мотиваційних виплат за проектами розвитку та облік фактичного виконання заходів проекту провадяться у дирекції з розвитку.

4.2.9. Затвердження виконаних заходів провадиться щомісяця протоколом засідання Ради з розвитку.

4.2.10. Рада з розвитку має право знижувати виплати мотиваційного фонду за кожним етапом проекту розвитку у разі неякісного виконання робіт учасниками проектної групи не більше ніж на 30% від запланованої суми.

4.2.11. Сума, на яку знижено мотиваційний фонд щодо кожного етапу проекту розвитку, виплачується після усунення зауважень Ради розвитку.

4.2.12. Резервний фонд розподіляється менеджером проекту між залученими співробітниками компанії.

4.2.13. Після затвердження звіту про роботу проектної групи за кожним етапом менеджером проекту готується на ім'я директора з розвитку службова записка з розподілом мотиваційного фонду між учасниками проекту, а також із розподілом резервного фонду між додатково залученими співробітниками компанії.

4.2.14. На підставі службової записки менеджера проекту дирекція розвитку готує проект наказу про розподіл мотиваційного фонду проекту.

4.2.15. Наказ затверджується генеральним директором компанії.

Директор з розвитку.

____________________/І. О.Ф./ «__»__________200__ р.

Роль мотивації в успіху проекту

Всі проекти в галузі IT як основний ресурс використовують людські ресурси. Простіше кажучи, всю роботу роблять люди, учасники проекту, всі основні витрати йдуть на них, і успіх проекту теж на 90% залежить від людей. З огляду на це важко переоцінити роль учасників проекту з боку підрядника – консультантів та проектних менеджерів. Від їхньої кваліфікації та віддачі залежить багато, якщо не всі. І якщо знайти кваліфікованих консультантів зараз можна, то мотивувати їх на ефективну роботу у проекті набагато складніше. Адже це командна робота, і крім індивідуальної мотивації членів проектної команди, має бути «колективна мотивація», тобто націленість не тільки на індивідуальні досягнення, а й на досягнення результату за проектом загалом, налаштованість на продуктивну внутрішньокомандну співпрацю, на позитивні відносини з представниками замовника і таке інше. Досягти такого стану команди непросто. Адже команда складається з особистостей, та до того ж часто особистостей непростих, людей з гарною освітою, які добре заробляють, мають високу самооцінку. Просте адміністрування тут не проходить. Тому одне з головних завдань керівника проекту – вибудувати правильну мотиваційну політику всередині проектної команди, щоб досягти максимальної синергії, високої ефективності спільної роботи, що, у свою чергу, призведе до успішного завершення всього проекту.

Види мотивації

Види мотивації, що розглядаються в цій статті, загалом відповідають піраміді Маслоу. Ось вони:

• Мотивація винагородою
• Преміювання (бонуси за результат)
• Гарантія зайнятості
• Підвищення статусу
• Професійне зростання, здобуття проектного досвіду
• Почуття відповідальності за результат
• Почуття значущості особистого внеску до загального успіху
• Задоволення результату.

Можна додати до цього списку командні мотивуючі фактори:

• Почуття надійності у команді
• Товариство.

Тепер можна перейти до більш детального опису цих факторів.

Мотивація винагородою- Це стартовий мотивуючий фактор. Звісно, ​​якщо мало платити, то ніхто за роботу не візьметься. Причому мало – щодо середньоринкових показників. Але після того, як співробітник втягнувся в проект, мотивуючий вплив грошової винагороди різко слабшає. Співробітник серйозно реагує на різкі (мінімум 25%) зміни. Але ця реакція короткочасна. Так, якщо підвищити оклад консультанту, ну, припустимо, в 1,5 рази, то максимум перший місяць він працюватиме інтенсивніше, а потім повернеться до звичайного ритму. Тобто спрацює ефект звикання. Постійно ж підвищувати зарплату неможливо, оскільки фінансові ресурси завжди обмежені, тим більше у проектах з обмеженим бюджетом.

Потрібно ще зважити на той факт, що співробітники реагують на відносне збільшення винагороди, а не на абсолютну. Тому що вищі стартові умови із зарплати, то важче спонсора проекту мотивувати співробітників її збільшенням. Зрозуміло, якщо зарплата 1000, то збільшення до 1500 серйозно мотивує, хоч і одноразово. А якщо зарплата 5000, збільшення до 5500 практично не мотивує співробітника. При цьому щомісячні витрати спонсора збільшуються обох випадках на 500.

Висновок : винагорода (або заробітна плата) достатньої величини забезпечує залучення необхідних кваліфікованих ресурсів на проект. Але цей фактор невеликий вплив на збільшення ефективності роботи працівників. Тому його не можна відносити до ефективних інструментів мотивації персоналу.

Мотивація преміюванням (бонуси за результат)- Майже те, що і мотивація винагородою. Але це дієвіший механізм мотивації персоналу в проектній роботі. При цьому обов'язково повинні дотримуватися таких умов:

• Розмір премії (бонусу) має бути суттєвим стосовно заробітної плати (не менше 50% від місячної винагороди);
• Розмір премії (бонусу) має бути заздалегідь відомий співробітнику;
• Умови отримання премії (бонусу) мають бути заздалегідь відомі співробітнику, найкраще буде, якщо ці умови будуть викладені у спеціальному документі (наприклад, у бонусному листі);
• Умови отримання премії (бонусу) мають бути зрозумілими та досяжними;
• Умови отримання індивідуальної премії (бонусу) мають бути залежними від індивідуальних зусиль працівника;
• Умови отримання командної премії (бонусу) мають бути залежними від командних зусиль;
• Така премія повинна виплачуватись не рідше, ніж раз на півроку (інакше підвищення продуктивності праці відбудеться лише за пару місяців до планової дати отримання премії);
• За виконання всіх умов отримання премії (бонусу) має бути гарантованим.

Тобто у компанії, яка веде проект, система проектного преміювання має бути добре розвинена.

Ще один момент – певною мірою «відповідність ціни та якості»: зусилля, витрачені на отримання премії, мають бути адекватні самій премії. Не варто чекати від співробітників, що вони сидітимуть ночами, якщо премія не допоможе, як мінімум, організувати гарний відпочинок, сплатити заходи щодо відновлення здоров'я.

Висновок : мотивуючий вплив преміювання не варто переоцінювати До того ж тут діють всі ті обмеження, що й на заробітну плату – бюджет проекту завжди обмежений. Але за чіткої системі преміювання цей механізм мотивування ефективний.

Мотивування гарантією зайнятості– у період економічного підйому дуже слабко мотивує людей, оскільки завжди є куди піти. У період спаду, кризи мотивує набагато сильніше. Але при цьому співробітник повинен чітко розуміти, що покращення якості виконання проектних завдань убереже його від звільнення та навпаки. На жаль, у кризовий час не все залежить від зусиль працівників. А якщо люди відчувають, що від їхніх зусиль мало що залежить, то загроза втратити їхню роботу демотивує. У цьому випадку діє той самий ефект звикання, але тепер уже до «поганого».

Висновок : такий метод мотивації загрозою призводить до погіршення морального духу у проекті Не варто цей спосіб мотивації робити основним. Але зовсім відмовлятися від цього не можна. Окрім можливостей, працівники мають відчувати загрози.

Мотивування підвищенням статусу- Досить важливий фактор. Звичайно, діє на співробітників по-різному, бо є люди з чітко вираженими кар'єрними (у хорошому розумінні) прагненнями, а є люди, які трохи байдужі до цього. У сучасних українських компаніях цей механізм продекларований, але задіяний слабо. Може, мені просто не щастило, але в жодній компанії особисто я не отримав чіткого плану мого кар'єрного зростання. На жаль, єдиний серйозний спосіб кар'єрного зростання – перехід до іншої компанії. Але це тема цієї статті.

Я вважаю, що цей мотивуючий фактор потрібно активно використовувати у проектах, але обов'язково треба враховувати такі обмеження та вимоги:

• Збільшення статусу (грейду, посади тощо) часто веде до збільшення вартості цього ресурсу. А плановий бюджет проекту не змінюється. Тому менеджеру проекту необхідно або обіцяти такі зміни наприкінці проекту, або брати на проект недооцінених перспективних співробітників і потім під час проекту підвищувати їхній статус до запланованого у стартовому бюджеті проекту.
• Умови підвищення свого статусу мають бути для співробітника зрозумілими та досяжними.
• Умови підвищення статусу співробітника мають бути відомими та зрозумілими для менеджера проекту.
• Збільшення статусу (особливо призначення на посаду) може вивести цінного співробітника з проекту. Це притаманно матричних структур управління компаніями.

Висновок : це дієвий фактор, який необхідно використовувати в проекті, пам'ятаючи правило «не зашкодь».

Мотивування професійним зростанням, набуттям проектного досвіду –дуже дієвий мотиватор, за умови, що проект дійсно забезпечує співробітнику професійне зростання та здобуття необхідного проектного досвіду. Добре діє на початківців та фахівців середнього рівня. Для них все нове та незнайоме. Щодня на проекті дає цим працівникам нові знання. З досвідченими та висококваліфікованими співробітниками важче – проект справді має бути новаторським або має дуже чітко, зразково керуватися тощо. Якщо висококваліфікований співробітник не знайде в проекті для себе нічого нового, це його демотивуватиме.

В одному з моїх проектів досвідчений консультант, що прийшов до нього, відразу заявив, що проект дуже ординарний, але він чекає хорошого рівня управління проектом, бо до цього брав участь у проектах з посереднім менеджментом. Це приклад зворотного зв'язку (консультант стимулював менеджера проекту, менеджер проекту – зможе стимулювати консультанта).

Висновок : це дієвий фактор, який необхідно використовувати у проекті, чітко диференціюючи його за рівнем кожного працівника. При цьому менеджер проекту повинен докласти всіх зусиль, щоб проект був добре керований, використовувати новаторські технології тощо. Ну, і бажано, щоб проект мав добрі шанси на успішне завершення.

Мотивування відповідальністю за результат –до певної міри «негативний» мотиватор. Але якщо використовувати цей механізм конструктивно, він може дуже сильно стимулювати співробітників. Якщо співробітник не просто піддаватиметься регулярним перевіркам результатів своєї роботи з боку менеджера, а відчуватиме необхідність своєї роботи, відчуватиме, що результати його роботи потрібні для проекту, що на них чекають його колеги, що «якщо не він, то ніхто», – співробітник буде змушений (якщо він не є непоправним саботажником) докладати зусиль для досягнення необхідних цілей. Тут багато залежить від менеджера проекту, від створеної ним системи управління, від внутрішньої атмосфери проекту.

Висновок : це необхідний мотиватор, стрижень усієї системи проектної мотивації Без цього способу решта втрачає сенс. Правильне застосування цього механізму обов'язок менеджера проекту. Тут усе залежить від його професіоналізму.

Мотивування почуттям значущості особистого внеску до загального успіху- Розвиток попереднього механізму. Кожен співробітник повинен знати, що його робота не залишилася непоміченою, що вона зробила внесок у загальний результат, що його зусилля привели до загального успіху. Менеджер проекту повинен наголошувати на цьому, згадувати досягнення кожного співробітника. І тоді солодкий смак причетності до перемоги запам'ятається співробітнику надовго, і він наступного разу працюватиме з максимальною віддачею.

Висновок : менеджер не повинен забувати відзначати внесок кожного співробітника, що входить до проектної команди. І надалі це дасть свої плоди. Взагалі, менеджерам потрібно якнайчастіше спілкуватися з командою, з усіма разом та індивідуально, заохочувати співробітників, хвалити їх тощо. Природно, дотримуючись правильних пропорцій.

Мотивування задоволенням від результату –спирається на творчий початок людини. Головне, щоб це було помітно не лише самому співробітнику, а й його колегам. Потрібно відкинути скептичне ставлення до новаторських пропозицій та заохочувати працівників до творчості. В ІТ-проектах без цього не можна. Знову ж таки, не забуваючи про головне завдання проекту – досягнення результату.

Висновок : механізм потрібно активно застосовувати на проектах, але чітко відстежувати, щоб творчий процес не впав у «автогенерацію», тобто у генерування ідей, що не ведуть до результату. Тут у руках менеджера.

Демотивуючі фактори (внутрішні та зовнішні)

Демотивуючі фактори можна розділити на внутрішні фактори (керовані) та зовнішні (переважно некеровані). Відповідно, у разі необхідно передбачити механізм управління чинниками чи пом'якшення їх на співробітників.

Перейдемо до внутрішнім факторам. Тут майже дзеркальне відображення лінійки мотивуючих факторів:

• Низька винагорода
• Погана система преміювання
• Відсутність перспективи
• Погана керованість проекту, відсутність моніторингу результатів
• Рутинна праця, неможливість отримати нові знання та навички
• Неувага до працівників.

Розглянемо кожен окремо та механізм управління цими факторами.

Низька винагорода– якщо заробітна плата співробітника «нижче за ринок», якщо він почувається в цьому сенсі недооціненим – змусити працювати його важко. "Голодне черево" до всього глухо. На жаль, зазвичай менеджер проекту має слабкий вплив на рівень винагороди. Проте лінійні керівники, які зазвичай і визначають рівень заробітної плати, повинні чітко розуміти: маленька зарплата призведе до того, що на проекті залишаться працівники, які відповідають цьому низькому рівню, і результат проекту буде недосяжним. Менеджеру проекту потрібно відчувати такі моменти та негайно сигналізувати відповідному лінійному керівнику. Тобто заробітна плата не повинна бути низькою, вона не повинна бути високою, вона має бути достатньоюдля залучення до проекту необхідних співробітників.

Висновок : менеджер проекту повинен по можливості моніторити рівень винагороди працівників та за перших ознак невдоволення співробітниками своєю низькою зарплатою сигналізувати про цю ситуацію лінійному керівнику.

Погана система преміювання- Невиразна система преміювання, без чітких правил і сум гнітюче діє на співробітників. Співробітники починають розуміти, що премію отримати буде так само складно, як виграти лотерею. У кращому разі продуктивність праці залишиться на колишньому рівні, а швидше за все – знизиться. Тут менеджеру проекту також слід відчувати такі моменти і негайно сигналізувати відповідному лінійному керівнику. Щоправда, на жаль, менеджер проекту може не знати нічого про преміювання співробітників своєї команди, впливаючи на нарахування премії лише побічно. Завдання лінійних керівників, компанії в цілому – розробити та застосовувати чітку систему преміювання. Вимоги до неї наведені у описі мотивування преміюванням.

Висновок : якщо є можливість вплинути на систему преміювання співробітників – менеджер проекту має це робити

Відсутність перспективи- Якщо співробітник не знає, що з ним буде після проекту, він не прагнутиме завершити його в строк. Якщо співробітник не розумітиме, як успіх проекту вплине на його просування, він не прагнутиме працювати ефективно. Якщо проект нічого не дає співробітнику у професійному плані, якщо незрозумілий його вплив на зростання заробітної плати – хорошої роботи на проекті від цього працівника ніхто не дочекається.

Висновок : менеджер проекту повинен уточнювати з лінійними керівниками всі правила та повідомляти їх співробітникам своєї команди, щоб вони чітко представляли свої перспективи. Команду бажано підбирати так, щоб забезпечувати кожному співробітнику можливості зростання під час проекту.

Погана керованість проектом, відсутність моніторингу результатів.Погана керованість проекту, а особливо відсутність моніторингу результатів роботи кожного співробітника проектної команди, призведе до того, що співробітники перестануть докладати зусиль для досягнення результату. У них складеться чітке відчуття, що від них нічого не залежить, їхня робота не особливо потрібна на проекті, натомість роботу зможе зробити хтось інший. В результаті через деякий час менеджер із прикрістю відзначить катастрофічне відставання за термінами, при цьому співробітники більшу частину робочого часу сидітимуть в інтернеті.

Висновок : все в руках менеджера проекту Створивши чітку систему управління проектом, працюючи за циклом Plan-Do-Check-Act, правильно ведучи проектну документацію, менеджер зможе перевернути ситуацію.

Рутинна праця, неможливість отримати нові знання та навички. Як зазначено вище, консультантам потрібні нові завдання, нові горизонти для свого професійного зростання. Звичайно, без рутини на проекті не обійтися, але необхідно таку роботу правильно перерозподіляти між співробітниками, що входять до команди, враховуючи їхню кваліфікацію, схильність та особливості характеру.

Висновок : менеджер проекту повинен правильно розподіляти завдання між співробітниками проектної команди

Неувага до співробітників. Потрібно пам'ятати, що довкола працюють люди і вони цінують, коли на них звертають увагу. Якщо спілкуватися із консультантами сухо, не хвалити їх, не заохочувати, то моральний дух команди падатиме. Потрібно поєднувати щоденне підбадьорення та періодичне публічне визнання досягнень співробітників. При цьому необхідно обов'язково враховувати особливості кожного співробітника команди.

Висновок : менеджер проекту повинен знати своїх людей та приділяти їм необхідну увагу

Розглянемо зовнішні демотивуючі фактори. Вони пов'язані або із загальним станом економіки або з економічним станом компанії замовника та/або компанії підрядника. Форс-мажорні ситуації не розглядатимемо.

Ось ці фактори:

• Спад економіки
• Погіршення фінансової ситуації у замовника
• Погіршення фінансової ситуації у підрядника.

Управляти цими факторами менеджеру проекту неможливо. Звичайно, було б непогано мати якусь «подушку безпеки», але в сучасних IT-проектах таку розкіш може дозволити собі рідкісний замовник. У будь-якому випадку менеджер проекту має до останньої можливості намагатися утримати проект та команду. Люди це оцінять і працюватимуть загалом краще. Ну а якщо ситуація стане критичною – треба вчасно і чесно попередити людей.

Мотиваційна політика керівника проекту

Існує ціла різноманітність стилів управління проектом. Між такими крайнощами – жорстке управління, м'яке управління, централізація, децентралізація, абсолютно формалізоване управління, неформально-креативне управління тощо – кожен менеджер проекту обирає свою золоту середину, залежно від особистих якостей менеджера, культури компанії, в якій він працює, вимог вищого керівництва і таке інше.

Так само менеджер проекту обирає мотиваційну політику, відбираючи у свій мотиваційний пакет необхідні «інструменти». "Золотого рецепту" для цього немає і не може бути. Необхідно просто пам'ятати, що головні ресурси в проектах – це люди з усіма своїми складнощами. Тому потрібно використовувати кілька способів мотивування співробітників проектної команди, гнучко застосовуючи їх у залежності від ситуації та особистих якостей конкретного працівника.

Для успішного мотивування головне, як на мене, – це комунікації зі співробітниками проектної команди. Менеджеру проекту необхідно спілкуватися зі своєю командою якнайчастіше, індивідуально та колективно, використовуючи формальні способи (листування, наради, семінари, конференції тощо) та неформальні способи (бесіди, спільні обіди, командні заходи тощо). Необхідно дати зрозуміти співробітникам команди, що вони не підлеглі, а колеги, заохочувати їхню активність і самостійність. Ну, і не можна забувати про базові способи мотивування, тобто матеріальний бік справи.

Взагалі, на мій погляд, кожному менеджеру проекту необхідно визначити свою мотиваційну політику на проекті, найкраще записати її та намагатися їй слідувати під час виконання проектних робіт. При цьому опубліковувати цю мотиваційну політику необов'язково.

Teambuilding у правильному сенсі цього терміна

Чомусь термін team building у побуті звівся до ототожнення з командними заходами розважального характеру. Насправді це дуже складний процес, який цілком лягає на плечі менеджера проекту. Необхідно в досить стислий термін з різнорідної групи призначених на проект співробітників створити життєздатний проектний організм, перетворити просто людей на команду, здатну вирішувати спільно складні завдання. Завдання дуже непросте, і в цій статті я лише злегка торкнуся його з погляду мотивації.

Вибудовування команди має йти у проекті постійно. Велику роль грає у своїй особисте спілкування. Необхідно регулярно проводити загальні наради, застосовувати на вирішення складних завдань мозкові штурми. Потрібно змушувати, якщо це можливо, проблемні питання обговорювати на особистій зустрічі, а не вступати в нескінченне «спамоподібне» листування електронною поштою. Тоді люди відчують одне одного, зрозуміють корисність та ефективність спільної роботи у команді. А спільна діяльність, прозора та зрозуміла, мотивуватиме їх працювати краще.

Щодо командних заходів розважального характеру – вони необхідні. Але ці заходи мають бути суворо дозовані та прив'язані до певних подій (початок проекту, закриття великого етапу проекту, успішне завершення всього проекту тощо). У цьому випадку співробітники сприймуть цей захід як винагороду, як увагу себе з боку керівництва, як оцінку своїх заслуг. І тоді прагнутимуть наступного разу відпрацювати так, щоб заслужити на такий захід.

Нагромадженнядосвіду

Як вся проектна діяльність, мотивування учасників проекту – складний та багатоваріантний процес. Інструментів багато, застосовувати їх можна по-різному, у кожному разі виникають свої нюанси. Менеджер проекту має накопичувати цей досвід, аналізувати свої удачі та невдачі, коригувати свою мотиваційну політику. І тоді на наступних проектах мотивування співробітників буде більш і вдалим.

Післямова

У цій статті я не намагався чогось навчати. Просто це мій досвід, результат спілкування з колегами. На мою думку, робота з учасниками проекту дуже важлива для його успіху. Недооцінювати її – це означає збільшувати ризик невдалого завершення проекту.

Швидше за все, я перерахував малу частину мотиваційних інструментів. Але ці способи мною випробувані, і я можу оцінити їх.

Якщо у своїх відгуках на цю статтю ви повідомите про свій досвід мотивування проектної команди, я буду вам дуже вдячний.